融资是创业第二难的事：别让它杀死你的公司｜9 条生存法则

十字路口Crossing·2026年9月12日·0·3

Paul Graham 写给创始人的 9 条生存法则

「十字路口」编者按（Koji）

这篇《融资生存指南》（A Fundraising Survival Guide）是 Paul Graham 写于 2008 年 8 月的经典文章。

说实话，早年读它，我更多是把它当一份「创业锦囊」；而在真格基金做 venture partner 之后再重读，感触完全不一样了——坐到桌子另一侧之后才发现，PG 写的几乎每一条，都能在一线对上真实案例：投资人的「随机性」、"Deals fall through"、创始人被融资吸干全部注意力……也更能理解他那句：大多数投资人根本不知道自己对创业公司有多「危险」。

另一个我想特别 highlight 的，是 PG 在文中对 Sam Altman 的那句神奇评价：

Sam Altman 有种品质：你可以把他空投到一座满是食人族的岛上，五年后回去看，他已经是那里的国王了。

这是 2008 年写下的话。今天再看 Sam 和 OpenAI 的故事，这句「预言」让人起鸡皮疙瘩。PG 真正想说的是：投资人最终押注的不是聪明、也不是 idea，而是坚韧、适应力和决心——「你们不投我，我也能成」。

原文：A Fundraising Survival Guide - Paul Graham[1] 🚥

融资是创业过程中第二难的事。

最难的是做出人们真正想要的东西：大多数死掉的创业公司，都死于没做到这一点。

而第二大死因，很可能就是融资之难。

融资是残酷的。

残酷的原因之一，是市场本身的残酷。在学校或大公司里度过大半人生的人，可能从未领教过这一点。

教授和老板通常会对你抱有某种责任感；如果你努力尝试却失败了，他们会网开一面。

市场则没那么宽容。客户不在乎你有多努力，只在乎你有没有解决他们的问题。

投资人评估创业公司的方式，更像客户评估产品，而不是老板评估员工。

如果你在勇敢努力却仍在失败，也许他们会投你的下一家公司，但不会投这一家。

但从投资人那里融资，比向客户卖东西更难，因为投资人的数量太少了。

这里根本不存在什么有效市场。对你感兴趣的投资人很可能不超过 10 个，而你也很难接触到更多。

因此，任何一个投资人行为的随机性，都会实实在在地影响你。

问题之三：投资人非常随机。所有投资人——包括我们（编者注：Y Combinator）——按普通标准衡量都是不称职的。

我们不得不经常对自己不懂的事情做决定，而且往往做错。

然而赌注又很大。

不同类型投资人投的钱从五千美元到五千万美元不等，但无论哪一类，那笔钱对该类投资人来说通常都算大数目。

投资决策是重大决策。

「对自己不懂的事情做重大决策」——这种组合让投资人变得非常胆怯。 VC 以吊创始人胃口而闻名。

一些不太厚道的是故意为之。

但即便是最善意的投资人，其行为放在日常生活中也会显得离谱。

今天他们满腔热情，仿佛马上要当场给你开支票；第二天却连电话都不回。

他们不是在跟你玩把戏，只是拿不定主意。[1]

如果这还不够糟：这些剧烈波动的节点还全都连在一起。

创业投资人彼此都认识，而且（虽然他们不愿承认）他们对你的看法中最大的影响因素，是其他投资人对你的看法。[2]

这简直是「不稳定系统」的完美配方。你得到的，是市场中恐惧/贪婪平衡通常带来的阻尼效应的反面。

没有人会因为一家创业公司「便宜」（即所有人都嫌弃它）而对它感兴趣。

于是，由于玩家太少而形成的低效市场，又因为他们彼此并不独立行动而进一步恶化。

结果就是一个像某种原始多细胞海洋生物的系统：你刺激它的一个末端，整个生物都会剧烈收缩。

Y Combinator（编者注：简称 YC，由 Paul Graham 等人在 2005 年创办的创业加速器，以小额早期投资、集中辅导和 Demo Day 著称）正在努力解决这个问题。我们在增加创业公司数量的同时，也在努力增加投资人的数量。

我们希望随着两者数量的增加，市场会变得更接近有效市场。当 t 趋近于无穷大时，Demo Day 就趋近于一场拍卖。

不幸的是，t 离无穷大还很远。在我们当下这个不完美的世界里，创业公司该怎么办？最重要的一点是：

别让融资击垮你。创业公司的生死系于士气。

如果你让融资的困难摧毁了士气，它就会变成自我实现的预言。

Bootstrapping

（编者注：Bootstrapping，大白话说，就是不拿外部投资，主要靠创始人的积蓄和公司自己赚的钱，把业务一点点养大。）

有些准创业者读到这里可能在想：为什么非要和投资人打交道？

既然融资这么痛苦，何必呢？

一个显而易见的回答是：因为你需要钱活下去。

用公司自身的收入养活公司，原则上是个好主意，但你无法凭空变出客户。

无论你做什么，都得卖出一定的量才能盈亏平衡。

把销量涨到那个水平需要时间，而且在你真正尝试之前，很难预测要多久。

比如，Viaweb（编者注：Paul Graham 在 1995 年创办的电商建站软件公司，让商家直接在网上搭建自己的商店；1998 年被 Yahoo 收购，后来成为 Yahoo Store）就不可能靠 bootstrap 活下来。

我们的软件收费不低——每个用户每月约 140 美元——但至少要一年，我们的收入才能覆盖我们那点微薄的成本。

而我们的积蓄不够活一年。

如果你剔除那些实际上由创始人用积蓄或全职工作供养的「bootstrap」公司，剩下的要么：

(a) 运气特别好——这很难按需复制；

要么 (b) 一开始是咨询公司，再逐渐转型为产品公司。

咨询是你唯一能指望的选项。但咨询远不是白来的钱。

它也许不像向投资人融资那么痛苦，但痛苦被摊到了更长的时间里——很可能是数年。

而对许多类型的创业公司来说，这种延迟可能是致命的。

如果你做的东西足够独特、别人不太可能想到，你可以慢慢来。

Joshua Schachter 就是在华尔街工作之余，一点点做出了 Delicious（编者注：诞生于 2003 年的社交书签网站，让用户收藏、打标签和分享网页链接，后来被 Yahoo 收购）。

他能得逞，是因为没有别人意识到那是个好主意。

但如果你在和 Viaweb 差不多的时间做像网店软件这样显然必需的东西，却把大部分时间花在客户项目上、只用业余时间做产品，那你的处境就不妙了。

Bootstrap 听起来很美，但这片看似丰饶的土地上，很少有创业公司能活着走出来。

「bootstrap 成功的公司往往因此出名」这个事实本身，就应该拉响警报。

如果它真那么好用，早就成为常态了。[3]

Bootstrap 也许会变得更容易，因为创业成本在下降。

但我不认为我们会走到大多数创业公司都不需要外部资金的那一天。

技术往往会急剧变便宜，但生活成本不会。

结论是：你可以选择自己的痛苦——要么是融资那种短促而剧烈的疼痛，要么是咨询那种慢性隐痛。

在总痛苦量相同的前提下，融资是更好的选择，因为新技术通常「现在」比「以后」更值钱。

不过，尽管对大多数创业公司来说融资是较小的恶，它仍然是相当大的恶——大到足以轻易杀死你。

不只是那个显而易见的层面：融不到钱你可能不得不关掉公司；

而是融资这个过程本身就可能杀死你。

要在其中活下来，你需要一套与「说服投资人」基本正交的技巧——就像登山者需要掌握的生存技巧，与实际爬上爬下那座山的技术基本正交一样。

1. 放低期望。

融资之所以摧毁那么多创业公司的士气，不只是因为它难，而是因为它比他们预想的难得多。

真正杀死你的是失望。而期望越低，就越难失望。

创业者往往是乐观的。

在技术上这有时行得通，但用来对待融资就错了。

最好假设投资人总会让你失望。顺便说一句，收购方也一样。

在 YC，我们的次级信条之一是「Deals fall through（交易会黄）」。

无论你手上有什么交易在推进，都要假设它会黄掉。

这条简单规则的预测力惊人。

随着交易推进，你会倾向于开始相信它会成，然后开始依赖它成。

你必须抵制这一点。把自己绑在桅杆上。这才是杀死你的东西。

交易的轨迹不像大多数其他人类互动那样——共同计划随时间线性地固化。

交易经常在最后一刻告吹。

对方常常直到最后一刻才真正想清楚自己要什么。

所以，别把投资人表现出的兴趣，当成日常生活里那种会自然兑现的承诺；在钱真正到账前，任何「说好的事」都可能随时取消。

谈交易时，你必须有意识地关掉这些直觉，变得病态般地愤世嫉俗。

这说起来容易做起来难。

当知名 VC 似乎有兴趣投你时，那种感觉非常受用。

你很容易开始相信融资会又快又顺利。

但它几乎从来都不是。

2. 继续做你的公司。

「融资期间要继续做公司」听起来是句废话。

实际上这很难做到。

大多数创业公司都没做到。

融资有一种神秘的能力，能吸干你的全部注意力。

哪怕你一天只有一场投资人会议，那一场会也会烧掉你一整天。

它消耗的不只是开会本身的时间，还有来回路上的时间、会前准备和会后反复琢磨的时间。

熬过投资人会议干扰的最好办法，可能是把公司「分区」：

挑一位创始人专门应对投资人，其他人保持公司运转。

这在有 3 位创始人时比 2 位更好使；当公司的领导者不同时兼任首席开发者时也更好使。

最好的情况下，公司还能以大约一半的速度继续前进。

不过那已经是最好的情况了。

更常见的是，公司在融资期间陷入完全停滞。这在太多层面上都很危险。

融资花的时间总是比你预期的长。看似 2 周的打断，会变成 4 个月的打断。

这非常打击士气。

更糟的是，它会让你在投资人眼中更没有吸引力。

他们想投「有动能」的公司。

一家 4 个月没有任何新动作的公司看起来没有动能，于是他们开始失去兴趣。

投资人很少意识到这一点：当他们对一家创业公司失去兴趣时，他们感应到的很大一部分，正是他们自己的优柔寡断造成的伤害。

解法：把公司放在第一位。

把与投资人的会议塞进开发日程的空档里，而不是在投资人会议的空档里做开发。

如果你能让公司持续向前——发布新功能、增长流量、达成合作、被媒体报道——那些投资人会议就更可能有成果。

不仅因为你的公司看起来更有生命力，也因为这对你自己的士气更好，而士气正是投资人评判你的主要维度之一。

3. 保守行事。

情况越糟，最优策略就越保守。顺风时你可以冒险；逆风时你要求稳。

我建议把融资当作「一直进展不顺」来对待。

原因在于：考虑到你自我欺骗的能力，加上你所面对的系统的极端不稳定性，事情很可能已经、或者很容易变得比表面看起来糟糕得多。

我对我们投的大多数创业公司说的是：

如果有信誉好的人以合理条款给你钱，拿下。

有些创业公司无视这条建议并且逃过一劫——他们为了拿到更好的 offer 而放弃了一份不错的 offer，而且真拿到了。

但换作我处在同样的位置，我还是会给同样的建议。

谁知道他们玩的那把俄罗斯轮盘里装了几颗子弹？

推论：如果有投资人表现出兴趣，别让他们干晾着。

你不能假设一个有投资意向的人会一直有意向。

事实上，在你尝试把兴趣转化为真金白银之前，你根本无法判断（他们自己也无法判断）他们是不是真的有兴趣。

所以如果你手上有热乎的意向方，要么现在就 close，要么就把他们划掉。

而只要你还没融够钱，这就简化为一句话：现在就 close。

创业公司不是靠漂亮的融资轮取胜的，而是靠做出伟大的产品。

所以赶紧把钱融完，回去干活。

保持灵活。

VC 会问两个你不该回答的问题：

「你还在和谁谈？」

以及「你想融多少钱？」

第一个问题，VC 并不指望你回答，他们问一下只是以防万一。[4]

第二个问题他们似乎确实指望得到答案。

但我认为你不应该直接报一个数。

不是为了跟他们玩心眼，而是因为你本来就不应该有一个固定的融资数额。

「创业公司需要一笔固定金额的资金」是个过时的习俗，是创业成本更高的年代留下来的。

一家需要建工厂或雇 50 个人的公司，显然需要融到某个最低金额。

但如今很少有科技创业公司处于那种境地。

我们建议创业公司告诉投资人：根据融资金额的不同，他们有几条不同的路可走。

5 万美元就够创始人一年的食宿。

二三十万美元能让他们租个办公室、雇几个学校里认识的聪明人。

两三百万美元则能让他们真正大干一场。

要传递的信息（不只是信息，也是事实）应该是：

无论如何我们都会成功，融更多钱只是让我们更快成功。 如果你在融天使轮，轮次规模甚至可以随时变化。

事实上，一开始把轮次做小、之后按需扩大反而更好，胜过试图融一大轮、结果因为融不满而失去已有的投资人。

你甚至可以做「rolling close（滚动交割）」：这一轮没有预定规模，投资人谁点头，就先把股权卖给谁。

这有助于打破僵局，因为只要第一个人准备好出钱，你就可以开始了。[5]

保持独立。

一家由两个二十出头的创始人组成的创业公司，开销可以低到每月 2000 美元就能盈利。

按公司营收的标准看这不值一提，但它对你的士气和谈判地位的影响绝非小事。

在 YC，我们用「ramen profitable（拉面盈利）」来形容刚好能赚出生活费的状态。（编者注：这里的「拉面」不是商业模式，而是一条最低生存线——公司的收入刚好够创始人支付房租、吃拉面等基本生活开销，不必为了下个月活下去而立刻融资。）

一旦你跨过拉面盈利线，一切都变了。

你可能仍然需要投资才能做大，但你「这个月」不需要。

创业之初，你无法计划多久能盈利。

但如果你发现自己处在这样的位置：在销售上多花一点力气，就能跨过拉面盈利的门槛——那就去做。

投资人喜欢你拉面盈利。

这说明你认真思考过怎么赚钱，而不只是在玩有趣的技术问题；

说明你有控制开销的纪律；

但最重要的是，这意味着你不需要他们。

没有什么比「看起来没有他们也能成功的创业公司」更让投资人喜欢的了。

投资人喜欢自己能帮上忙的公司，但不喜欢那种没了这份帮助就会死的公司。

在 YC，我们花很多时间试图预测我们投过的公司未来会怎样，因为我们想学会挑出赢家。

看过这么多创业公司的轨迹之后，我们的预测越来越准了。

当我们谈论那些我们认为可能成功的公司时，我们发现自己说的是「哦，那几个人能照顾好自己，他们会没事的」，而不是「那几个人真聪明」或「那几个人的点子真棒」。[6]

当我们预测一家公司会有好结果时，支撑论据里反复出现的品质是：坚韧、适应力、决心。

也就是说，只要我们的预测是对的，这些就是你取胜所需的品质。

投资人知道这一点，至少潜意识里知道。

他们喜欢「你不需要他们」，不仅仅是因为人总是喜欢得不到的东西，而是因为这种品质正是让创始人成功的东西。

Sam Altman[2]** 就有这种品质。**

你可以把他空投到一座满是食人族的岛上，五年后回去看，他已经是那里的国王了。

如果你是 Sam Altman，你不需要盈利就能让投资人相信：有没有他们，你都会成功。

（编者注：本文写于 2008 年，当时 Sam Altman 仍在创业公司 Loopt 担任 CEO。Loopt 是 YC 2005 年首批项目，一款基于手机定位的社交应用。PG 这里说「他做到了」，指的是 Sam 虽然尚未盈利，却已经让投资人相信：有没有眼前这笔钱，他都能把公司继续做下去。）

不是每个人都有 Sam 那样的交易能力。我自己就没有。

但如果你没有，你可以让数字替你说话。

别把拒绝当成针对你个人。

被投资人拒绝会让你开始怀疑自己。

毕竟他们比你有经验。

如果他们觉得你的公司不行，那他们大概率是对的吧？

也许对，也许不对。

处理拒绝的正确方式是「精确」。

你不该干脆无视拒绝——它可能说明某些问题。

但你也不该自动被击垮。

要理解拒绝意味着什么，首先要理解它有多普遍。从统计上讲，一个普通 VC 就是一台拒绝机器。 August Capital（编者注：1995 年成立的美国科技风险投资机构，重点投资早期创业公司）的合伙人 David Hornik 告诉我：

对我来说，数字大概是这样：每年收到并读完 500 到 800 份商业计划书，进行 50 到 100 场一小时的初次会面，对大约 20 家公司产生兴趣，认真对待并做了一堆功课的大约 5 家，一年最终做成 1 到 2 笔交易。所以胜算对你不利。你可能是个很棒的创业者，在做有趣的事情，等等，但你拿到投资的概率仍然低得惊人。

天使投资人这方面好一些，但 VC 几乎拒绝所有人。

他们的商业结构决定了：一位合伙人一年最多做 2 笔新投资，无论有多少好公司找上门。

除了概率糟糕之外，如我所说，普通投资人还是相当差劲的「创业公司裁判」。

判断创业公司比判断大多数其他事情更难，因为：

伟大的创业想法往往看起来是错的。

一个好的创业想法必须既好又新。

而要既好又新，这个想法多半得让大多数人觉得是坏主意——否则早就有人在做了，它也就不新了。

这使得判断创业公司比人们平时判断的大多数事情都难。

你得是个思想上的逆行者，才能成为好的创业投资人。

这对 VC 来说是个问题：他们中的大多数并不特别有想象力。

VC 大多是搞钱的人，不是造东西的人。[7]

天使投资人更善于欣赏新颖的想法，因为他们大多自己当过创始人。

所以，当你收到一个拒绝时，利用其中真实存在的数据，不要脑补其中没有的东西。

如果投资人给出了不投的具体理由，回头看看你的公司，问问他们说得对不对。

如果那是真实的问题，去修复它。

但也别照单全收。

你才应该是这个领域的专家，决定权在你。

尽管一次拒绝未必能说明你公司的任何问题，但它确实暗示你的 pitch 有改进空间。

找出哪里不对，然后改掉它。

不要只是想「投资人真蠢」。

他们常常确实蠢，但你要精确定位：你是在哪个环节失去他们的。

不要让拒绝堆成一座令人沮丧、混沌不清的垃圾山。

给它们分类、做分析。

然后，你就不会想着「没人喜欢我们」，而是精确知道你的问题有多大、该拿它怎么办。

（如果合适）能够降档去做咨询。

如前所述，用咨询养创业公司是危险的。

但总比死了强。

这有点像无氧呼吸：长期来看不是最优解，但能救你于燃眉之急。

如果你完全融不到钱，能够转向咨询也许能救你一命。

这对某些创业公司比另一些更好使。

比如它对 Google 来说就不太自然；

但如果你的公司做的是建站软件，你就可以相当体面地降档成咨询——用自己的软件给客户建网站。

只要你小心别被永久吸进咨询业务里，这甚至可能带来好处。

替用户使用自己的软件，你会非常了解用户。

而且作为咨询公司，你可能拿下一些作为产品公司拿不下的大牌用户。

在 Viaweb，我们一开始就被迫像咨询公司一样运营，因为我们太缺用户了：

只要商家肯注册，我们就主动提出帮他们建站。

但我们从不为这类工作收费，因为我们不想让他们把我们当成真正的咨询顾问，每次想改点什么就打电话来。

我们知道我们必须保持产品公司的身份，因为只有产品才能规模化。

避开没经验的投资人。

虽然新手投资人看起来人畜无害，但他们可能是最危险的一类，因为他们太紧张了——尤其是相对于他们投资的金额而言。

从一位首次出手的天使那里融 2 万美元，可能和从一家 VC 基金融 200 万美元一样费劲。

他们的律师通常也没经验。

但投资人可以承认自己不懂行，律师却不能。

有一家 YC 公司和一位天使谈好了一小轮的条款，结果收到对方律师发来的一份 70 页的协议。

由于这位律师不可能在客户面前承认自己搞砸了，他只能坚持保留其中所有严苛的条款，交易就此告吹。

当然，总得有人接新手投资人的钱，否则永远不会有「有经验的投资人」。

但如果你要接，要么：

(a) 由你来主导整个流程，包括提供文书[3]；

要么 (b) 只用他们来填满一轮由别人领投的更大轮次。

清楚自己的处境。

投资人最危险的地方是他们的优柔寡断。

最坏的情形是「漫长的 no」——那个在数月会议之后才到来的 no。

投资人的拒绝就像设计缺陷：不可避免，但越早发现，代价越小。

所以在和投资人交谈的整个过程中，要不断寻找关于你处境的信号。

他们给你 term sheet 的可能性有多大？

他们还需要先被说服什么？

你不必总是把这些问题直接问出口——那会招人烦——但你应该一直在收集关于他们的数据。

投资人倾向于抗拒承诺，除非你推着他们走。

收集最多的信息、做最少的决定，符合他们的利益。

逼他们行动的最好方式，当然是竞争的投资人。

但你也可以通过聚焦讨论来施加一些压力：问他们需要哪些具体问题得到解答才能下决心，然后逐一解答。

如果你闯过好几道关卡，他们还在不断设置新的关卡，那就假设他们最终会放你鸽子。

收集投资人意向数据时，你必须有纪律。

否则，他们「想吊你胃口」的欲望会和你「愿意被吊胃口」的欲望合谋，产生完全失真的印象。

用这些数据为你的策略加权。

你很可能同时在和好几个投资人谈。

把精力集中在最可能说 yes 的那些人身上。

一个潜在投资人的价值，是「他们说 yes 有多好」与「他们说 yes 的可能性有多大」的组合，而你要把更大的权重放在第二个因素上。

一方面因为投资人最重要的品质就是「真的投钱」；

另一方面，如我所说，投资人对你的看法里最大的因素，是其他投资人对你的看法。

如果你在和几个投资人谈，并设法让其中一个跨过说 yes 的门槛，其他人会立刻兴趣大增。

所以专注于热情的投资人，并不是牺牲那些不温不火的——说服热情的投资人，正是说服不温不火者的最好方式。

未来

我希望事情不会永远这么别扭。

我希望随着创业变得更便宜、投资人数量增加，融资即便不会变容易，至少会变得直截了当。

在此期间，融资流程的千疮百孔提供了一个巨大的机会。

大多数投资人不知道自己有多危险。

如果听说「从他们那里融资，是一件必须被当作公司生存威胁来对待的事」，他们会很惊讶。

他们只是觉得自己还需要一点信息才能下决心。

他们没意识到，还有另外 10 个投资人也想要「一点信息」，而与他们所有人交谈的过程，能让一家创业公司停摆数月。

因为投资人不理解与他们打交道的成本，他们也就意识不到：那些决策更快的新投资人或新基金，有多大机会从他们手里抢走最好的项目。

我从自己的经验知道投资人的决策可以快到什么程度，因为我们已经把自己的决策时间压缩到了 20 分钟（读申请 5 分钟 + 面谈 10 分钟 + 讨论 5 分钟）。

如果你投的钱更多，当然会想花更长时间。

但如果我们能在 20 分钟内决定，别人真的需要超过几天吗？

这样的机会不会永远闲置无人利用，哪怕是在风险投资这样保守的行业。

所以，要么现有的投资人开始更快地下决心，要么会有决策更快的新投资人出现。

在此期间，创始人必须把融资当作一个危险的过程来对待。

幸运的是，最大的危险我在这里就能修复。

最大的危险是「意外」——创业公司会低估融资的难度：

他们顺利闯过前面所有的关卡，可当他们转向融资时，会发现它出乎意料地难，然后士气崩溃、放弃。所以我提前告诉你：融资很难。

注释

[1] 当投资人拿不定主意时，他们有时会把这说成是创业公司的属性。「你们对我们来说太早了」，他们有时这么说。可如果坐时光机回到 Google 成立的那一小时，他们中有谁不会按创始人开出的任意估值抢着投资？只要是对的公司，成立一小时也不算太早。「你们太早了」的真正意思是「我们还看不出你们会不会成功」。

[2] 投资人之间的影响既有直接的也有间接的。直接影响来自围绕热门公司的「buzz」。但他们也会通过创始人间接影响彼此：当很多投资人对你感兴趣时，你的自信会提升，而这会让你在投资人眼中更有吸引力。没有 VC 会承认自己受 buzz 影响。有些确实不受。但很少有人敢说自己不受「自信」的影响。

[3] 一位读过本文的 VC 写道：「我们尽量避开那些靠咨询 bootstrap 起来的公司。它会造成非常糟糕的行为习惯/本能，很难从公司文化里抹掉。」

[4] 回答第一个问题的最优方式是：表示点名道姓有失妥当，同时又暗示你正在和一堆马上要给你 term sheet 的 VC 谈。如果你是那种懂得怎么做到这一点的人，请便。如果不是，就别试。没有什么比笨拙的操纵企图更让 VC 恼火的了。

[5] 随时扩大轮次的缺点是估值一开始就定死了，所以如果兴趣突然涌来，你可能得在「拒绝一些投资人」和「卖出比预期更多的公司股份」之间做选择。不过，这算是幸福的烦恼。

[6] 我不是说智力在创业中不重要。我们比较的只是 YC 投过的公司，他们都已经迈过了某个门槛。

[7] 但也不全是。虽然大多数 VC 骨子里是西装客，最成功的那些往往不是。说来奇怪，最好的 VC 往往最不像 VC。