对话思灵陈兆芃：跨越德中美，卷出超级独角兽

「一线之间」是由线性资本出品的深度对话视频播客。第四期节目的嘉宾，是思灵机器人的创始人陈兆芃。昨日，思灵刚刚宣布完成了新一轮融资，估值来到85亿美金规模。

2007年，陈兆芃从哈工大毕业，到德宇航的实验室一待就是十年。一路做到实验室副主任——这至今仍是华人在这里的最高职位。2017年，他放下实验室的铁饭碗，带着9个来自德国、英国、美国、玻利维亚等国的老同事，在一间借来的办公室开始了创业之路。

2018年，线性与思灵的团队相识，一个月内飞到德国完成尽调给出了思灵的第一笔投资，其后数年我们又不断加注支持。前段时间，陈兆芃专程从慕尼黑飞到上海，做客我们的视频播客，在五个多小时的录制中还原了思灵的独特成长故事。

所有人都在谈中国企业出海，但陈兆芃的故事却与众不同。

2007年，陈兆芃从哈工大毕业，一个人飞到慕尼黑，在德宇航的实验室一待就是十年，一路做到实验室副主任——这至今仍是华人在这里的最高职位。

2017年，他放下实验室的“铁饭碗”，带着9个来自德国、英国、美国、玻利维亚和斯洛伐克的老同事，在一间借来的办公室开始了创业之路。

到今天，思灵估值近百亿美金，**拥有来自60多个国家的3000多名员工，实际交付近4万台机器人，营收连续8年翻倍。**在智能手机供应链和宝马产线上，它们24小时不停运转。

但真正让我们在种子轮下决心投资思灵的，不是技术，而是陈兆芃这个人的“质地”— —在思灵还很小的时候，我们看到陈兆芃见孙正义、见Tim Cook、见Jensen Huang都是松弛的。松弛背后，是他从热爱中流露出的自信。而这份从骨子里长出的热爱，让他一年跨越68万公里，在三大洲之间飞行。

从慕尼黑到中国、硅谷，陈兆芃把机器人从研究所的象牙塔里带进工厂、带进产线，最终他想将其带进家庭。

他说，希望人们最终可以记住，是陈兆芃这个人定义了机器人的最终形态。这是能写在自己墓碑上的东西。

一个人如何组建一支庞大的全球化团队，在机器人领域闯出超级独角兽企业？ 一位科学家，如何学会用金融工具、用并购、用组织，去逐步实现关于机器人的终极梦想？欢迎收看本期「一线之间」。

本篇文字节选约19000字，观看视频体验更佳↓

两院士培养出来的科学家

**▍王淮：**兆芃，你是两个国家两个院士培养出来的科学家，博士选择了去德国读而不是美国，当时是怎么想的？

▍陈兆芃：当时我也拿到了美国的offer，但最终选择德国，源于对机器人这件事的执念。**我从小喜欢机器人，德宇航在机器人领域的技术先进程度让我非常向往。

另一个原因是我的老师——今天的哈工大副校长刘宏院士，他是把我带入机器人领域的第一位老师。我去德国的时候，刘宏老师还在德宇航，但他即将以国家专家的身份回国，那边的实验室需要有人管理，我便作为他的“替补”到了德国。所以这应该叫**“必然的偶然”**。

**▍王淮：**到那儿之后，哪个点让你觉得来对了？

▍陈兆芃：我07、08年到德国时， 看到了当时世界上最为复杂的机器人灵巧手**，震撼到手上直接起了鸡皮疙瘩。它是一个非常极致的Engineering，对我这种热爱机械电气的人是极大的诱惑。到今天为止，我认为德宇航当年的灵巧手技术仍处于世界领先水平。

**不过技术的极致并不代表产品的极致。**虽然德国现在可能在AI大模型以及规模化做机器人这些方面并不领先，但德国人对技术与工程极致的追求，让人非常敬佩。

**▍王淮：**刘宏老师为什么觉得你适合接手他的工作？

▍陈兆芃：到今天老师也没跟我讲，我自己猜有两点。第一， 他知道我对机器人非常执着**，他希望有人能持之以恒地把这些技术延续下去，而不是晃两年、拿个学位就走。第二，过去本硕的阶段性成果让他对我的能力有信心。第三，他或许觉得我这个人比较乐观。在德宇航这样的地方，你总得有一些自发的、能燃烧起来的动力，否则很难坚持。

**▍王淮：**聊聊你的另一位导师Hirzinger。两位导师有什么不同？

▍陈兆芃：两位老师虽然来自不同国家，特质却非常像， 都对科学和技术非常执着。**刘宏老师做了几十年航天机器人研究，在我眼里就是“中国航天机器人之父”般的存在，靠一己之力让整个中国航天机器人蓬勃发展起来。

Hirzinger老师也非常类似，德宇航整个机器人研究所都是他建立起来的，他认为机器人以及AI应该是下一个时代的主流。两位老师虽然在不同的国家，却因为同一个信念，建立了不同的组织，有了不同的流派和学生。

**▍王淮：**在你的介绍下，我们有幸跟Hirzinger院士碰过一面。他讲话、思考都非常严谨，但不拘束。我也的确感受到了德国式的保守——他不想给你有任何过多的承诺。

当时我们问他：“兆芃想做的机器人什么时候能真正推向市场？”。他说至少需要5年。我第一反应是我们是不是该打道回府了？但转念一想，我们投的是兆芃，不是Hirzinger老师。投他可能投到的是最好的技术，但投兆芃，我们有机会把技术产品化、产品商品化。

**▍陈兆芃：**后来我们6个月就搞了第一个产品。

**▍王淮：**我在美国待了10年，美国人的心态都是先做出一个东西、拿到市场试，再根据反馈调整技术。

▍陈兆芃：德国人相对保守，他们通常的想法是把工程和产品做到极致，自己觉得OK了才给客户。但产品不是这样做的。产品一定是跨出左脚做出产品，然后就要跨出右脚到客户现场看反馈；反馈收回来，左脚再迈一步迭代技术，右脚再迈一次，这样才能往前进步**。**

**▍王淮：**产品“左右脚理论”还蛮有意思的。两位老师对你的影响具体体现在哪？

▍陈兆芃：他们对于科学和技术的追求让我一直受益。第一， 做任何事都要纯粹、认真，不喜欢就别干，喜欢就可以一直做下去。**

第二，他们都对技术的远期发展有极其长远的看法，同时又能脚踏实地一步步去实现。 他们能看到十年、二十年后机器应该是什么样子，所以研究所里就该有模块一、模块二、模块三的布局。没有人是神仙，没人能精准判断终局，但这个方向以及通往这个方向的努力，今天就该存在。

这种思路也体现在我后来做公司的安排中：一方面要把商业判断落实到执行层面，另一方面对技术远期方向的判断必须清晰，否则组织、技术方向和很多决策都将无所依凭，甚至无法说服自己。

去扩大整个圆圈的边界

**▍王淮：**两位院士培养出来的你，最后没有走学术道路，而是选择创业，这是怎样的故事？

**▍陈兆芃：这也是“必然的偶然”。我对很多事都感兴趣，想法也很多，而发论文要求的不是想法多。一个PhD研究的领域就像一个圆圈，圆圈里是这个领域几十年甚至几百年积累的知识，你可以去消化它们，但消化了并没有用。PhD一定要在圆圈的某个角落稍微推动一下，形成一个凸起。

而要把这一个点钻研到超越所有人，把这个凸起推出去，对我来说有点强人所难。因为我觉得圆圈里所有的东西都有意思，让我挑一个做20年，是一种煎熬。

▍王淮：我当年退出PhD的原因跟你一模一样，只是我没去创业，去了硅谷。这也是为什么我们见面时很有共鸣。 你在德宇航待了10年，已经是实验室副主任，这是华人在那里至今最高的职位，完全称得上是“铁饭碗”。**

但你却能带着9位来自各国的小伙伴出来，有英国人、德国人、美国人，还有斯洛伐克人、玻利维亚人。这么多国家的兄弟愿意跟着你和Peter一起打天下，非常不容易。

**▍陈兆芃：**作为一个研究者，一生大概就是在圆圈的某个角落形成一个凸起——也许你是爱因斯坦，凸起会更长一些，但仍然没有把整个圆圈的边界扩大。

而我个人希望在有生之年看到《机械公敌》那样的状态，有数以亿计的机器人在我的生活里做所有的事。这是我创业的第一个动机。

第二个是，我发现仅靠研究本身实现不了这个目标。我们在与OpenAI、DeepMind等研究机构合作时发现，即便机器人的身体做到了全世界的极致，比如传感器系统、机电一体化系统、人形躯干等等，但把软硬件结合起来仍然解决不了根本问题。

当时业内的共识是必须有足够多的数据，但用什么范式去囊括这些数据，没有人知道。我们清楚的是，一定要有足够多的数据和足够多的应用，机器人技术才能在圆圈的边界上往前拓展一圈。

这促使我和同样有这份热爱的同伴们决定走出来创业。**他们本可以去Google、去Meta，却愿意留在德宇航做这件事，原因就是热爱。**团队里每个人都身怀绝技，机器人领域太复杂，需要对机电系统、传统控制、软件、视觉多方面的理解。这些人聚在一起，虽不能说囊括了全部技术，但每个关键环节都有合适的人，大家相信这件事是可达的。

**▍王淮：**说服他们一起出来，过程困难吗？

**▍陈兆芃：**需要很多时间和精力。我比较幸运，因为我是这批人中最早到德宇航的，除了Peter之外，这些小伙伴或多或少都曾与我合作过，那种信任关系不一样，毕竟是在同一个战壕里打过仗的。

被老师“赶”出去创业

▍王淮：我听说过这样一个故事， 你曾把机器人用于一位全身瘫痪20多年的美国老人，通过脑机接口让她第一次独立端起水杯。**这据说是你萌生创业想法的一个触发时刻？

**▍陈兆芃：**这算是当时众多项目中比较大的一个高亮时刻吧。大概在2010年，我们有一个项目是与美国布朗大学合作。我们做机器人，与布朗大学的研究者和医生合作，他们做脑机，串联起从神经学到脑机接口、再到机器人的整条链条。

那是一位在美国瘫痪多年的老太太，脖子以下完全无法活动。布朗大学的医生为她开颅，植入传感器采集脑电波信号，再传输给我们处理。我们用当时还比较传统的神经网络方法解读她的脑电波，翻译成机械可以理解的指令，控制机械手完成她想做的事。

她当时坐在那里，想用右手抓起桌上的水杯喝水。**这个实验持续了一个多月，这期间颅脑传感器始终保持开放。**她最终成功了，凭借意念让机械手从桌上拿起水杯喝掉。她那时非常激动，热泪盈眶。这个moment让在场所有做研究的人深受震动，我们看到了技术最终是能够让人变得更好的，这也是做技术人的终极目标。

**▍王淮：**真正下定决心创业是什么时候？我们认识你时，你已经在市场上尝试募资将近一年。

▍陈兆芃：思灵其实已经是我的第二家公司了。做第一家公司时，我并没有真正的创业想法，纯粹是因为我们做的机械手卖得太好了。全世界的大学、研究所都来找德宇航买机械手，老师们都很高兴，但卖得越多问题也越明显： 我们终究是个研究所，本该专注做研究，结果变成全世界都来买我们的机械手，这肯定不是个长期的事。**

有一天，老师突然找我说，“兆芃，你必须出去开一家公司，否则研究所没法运转了。下周你和Peter就去成立一家公司，专门做机械手的销售。”那家公司成立于2013年，靠机械手销售连续运营了好几年，每年收入都还可以，能自给自足。

到了2017、2018年，从技术、商业和市场角度看，**做通用人工智能机器人已经到了某一个可行的临界点，应该认真去做了。**这件事不可能在我们之前那个“赶鸭子上架”的公司里做，所以必须成立新公司。

**▍王淮：**所以第一家公司更像是个兼职创业。

▍陈兆芃：确实如此，它实际上是研究所的附属品。但即便如此，我们也学到了很多，比如卖产品和做研究最大的不同是要做service**——客户不仅要认可你的产品和技术好，更要让他们满意。后来做思灵时，**这成了我最大的原则：一切的一切，都是要让客户满意。

一杯星巴克，一趟德国

**▍王淮：**讲讲我们最早认识的故事。第一次见面你讲了个场景，刀碰指尖一触而停却不会出血。我当时就想亲自去德国看一眼，最好拿我的手试一试。后来我们认识一个多月后我就飞去了德国。当时你们见到我们是什么感受？觉得我们有戏吗？

**▍陈兆芃：**我当时见的投资人不少，但那时还没有成功过，很难判断什么样的投资人真正跟你有化学反应。不过线性当时让我们有几个印象很深的地方。

第一个也是最重要的，就是跟你聊的那一次。我们坐在你家楼下的星巴克，靠着面对街的小角落，聊了两个小时。我无法判断这笔融资能不能成，但觉得跟Harry这位大哥聊起来非常对胃口，最起码能成为朋友。

第二个是聊完之后，一个月之内你们就飞到德国，这在别人那里是从来没发生过的事。 在咖啡馆聊一次，几周之内就飞这么远过来，跟我们待了三四天，跟所有人聊，把机器人的各种表演都看了一遍。

**▍王淮：**针刺气球那个表演也给我们看了吧？我当时还特别想试试能不能被戳一下，没被戳成，倒是有点遗憾。

**▍陈兆芃：表演了，但是针不能碰人。我当时就发现，Harry和线性跟我见过的所有投资人都不太一样。你对这件事很有共鸣，很执着，愿意真正投入进去。

第三个让我印象非常深刻的，是我们在德国那个啤酒馆聊得不亦乐乎的场景，有张照片我至今还留在手机里。你们周五走的，周六早上到了上海，周一就告诉我说决定要投了。

▍王淮：回头看也得感谢给了我们这个机会， 从第一笔投资到现在，不算稀释，回报快接近1000倍了。**

藏在名字里的野望

**▍王淮：**公司名字叫思灵，英文叫Agile Robots，有什么讲究？

▍陈兆芃：Agile Robots是我的想法。 我们对机器人的理解有两个维度：思考与行动。**Agile有两层意思，一是身体上的敏捷，二是思考上的灵巧。**中文翻译过来就是思灵——既会思考，又非常灵巧。

从创立第一天起，我们想做的就是Physical AI，尽管那时这个词还不存在。 我们最早的slogan是**“Connect other intelligence to the physical world”**。机器人需要既能思考又能行动，最终完成任务，这需要大脑、身体以及经验，也就是数据。思灵在这三个层面都做了大量投入，目标是把身体和软件打通，形成真正的AI飞轮，那智能的涌现只是时间早晚的问题。

**▍王淮：**但那时还没有大模型这个概念，当时所说的Physical AI跟今天的概念还不太一样吧？

**▍陈兆芃：**我们当时其实已经发现了问题所在，不论是Deep Learning还是Reinforcement Learning，都无法解决数据和泛化的问题。当时没有一个整体范式能把足够多的数据囊括、收集、消化，并最终形成结论。在物理AI这个解法还没出现之前，我们就已经意识到了问题，并在解法出现时抓住了它的一些特征。

我们已经有了几万个应用场景，从中国的消费电子到德国的车厂，再到旧金山的所有Hyper-scale实验室。我们认为最重要的是去做今天已有的纯粹自动化做不了、只有人才能干的事。

当你走进宝马一号工厂，会发现产线上还有很多人，他们做的比如上主线之前的Supermarket工序——把各种零件从仓库送到主线之前做中转、分拣、分类，甚至预组装，场景多变、没有固定模式，又是个长程任务。用传统机器人干这个，是达不到这个自动化程度的。这正是物理AI能发挥作用的地方。

**▍王淮：**我们作为最早的投资人，经常被人问，思灵究竟是一家卖产品的公司，还是卖解决方案的公司？

**▍陈兆芃：**思灵本质上是一个纯粹的技术驱动的产品公司。但在机器人这个领域要做成产品公司，并不容易。

▍王淮：回到一个比较俗气的问题， 思灵到现在交付了多少台在实际运行的机器人？**

▍陈兆芃：已经交付了将近4万台。营收是连续8年翻倍，今年应该还会翻倍。

**▍王淮：**你怎么看待这波新涌现的这些同行？

▍陈兆芃：历史总是惊人地相似，每个时代都会有一波浪潮，每一波也会淘汰一批人，最后能活下来的才是赢家。 而活下来最后靠的是真正的客户认可**，这一点非常重要。

**▍王淮：**你们产品线还蛮多的，有没有一套介绍方式能让人更好理解你的产品矩阵？

▍陈兆芃：我们基本没有统一话术，本质上分两种客户。 第一种要的是产品**，他们不在乎你的解决方案有没有做完，看的是产品力的影响力有多大，不管是AMR、机械臂还是人形，产品力够好，客户就会主动来找你买。

第二种要的不是产品，而是要你解决他的问题。 这时跟他讲产品矩阵没有用，他完全不在乎你有什么东西。

我们连销售PPT都没有，很简单，上线，你觉得有问题，我们帮你解决。 谈完之后一周之内所有工程团队上线识别问题，3到5周内出DFM（design for manufacturing），两个月内方案全部出完，成本行不行、方案行不行，OK就上线。

**▍王淮：**有点像Palantir模式。

▍陈兆芃：非常直给。客户很吃这一套， 他们没有时间跟你耗，也没有时间听你讲愿景。**

人形的集大成者Agile ONE

**▍王淮：**这里面最集大成的，应该是去年底刚出来的Agile One。人形机器人从特斯拉的Optimus开始，中国也出了一大批，你觉得思灵的Agile One的差异在哪里？

**▍陈兆芃：**这算是一个集大成的东西。人形其实就像汽车，四个轮子都是汽车，有两个胳膊、两条腿的都算人形。

核心能力我认为有三个：一是local motion，移动能力；二是manipulation，操作能力；三是智能程度，也就是大脑。从这三个能力比较，Agile One相对同行最强的是大脑和操作，直接体现在做任务时对复杂度、精细度和泛化程度的把握。这几个方面我们很少在其他产品上看到。

**▍王淮：**Agile One什么时候、在怎样的场景中有机会规模化落地？

**▍陈兆芃：**Agile One是一个系列，有双足也有轮式。轮式已经在大批量出货应用，每年几千台。真正的双足应用，还需要再寻找实际的场景。

**▍王淮：**很多场景其实并不需要双足，而且双足的效率也未必最高。

**▍陈兆芃：**一方面效率没那么高。另一方面，双足带来的一些影响反而会降低产线上的生产效率。我们最畅销的产品不是双足。

**▍王淮：**我理解这可能是人类的傲慢，总想看到一个跟自己长得像的机器人才打心底认可。中文里“机器人”一定要加一个“人”字，英文Robotics却没有这种强行附加的东西。

**▍陈兆芃：**有时候这也是产业和资本双向促进的结果。我觉得这不一定是错的，最终结论还是要靠事实验证。

灵巧手、数据量与3万美金

**▍王淮：**有一种说法认为人形最大的好处，是只要人能干的事，人形机器人都能干。

**▍陈兆芃：**人形有一个非常重要的地方，在于形态和大脑是相辅相成的。要做到具身智能、让物理AI达到“ChatGPT moment”这种状态，数据量应该在billion hours级别以上，而对机器人来说，这样体量的数据是绝对不存在的。

**▍王淮：**你们现在积攒了多少hours？

**▍陈兆芃：我们已经有几百个million的数据时长，应该是全球最大的数据集。但相对billion级别还只是1%，毛毛雨。 能达到这个数据量的，其实只有人类形态产生的数据，包括视频等各种信息。所以人形是有道理的，只是可能会有几个阶段：第一个阶段仍在模仿人，但这未必是终局。具身智能模型达到相当智能后会持续学习，并超越人类形态，最后长什么样子由智能体自己决定。

**▍王淮：**对，智能体自己来优化智能体。你提到过Agile One的手是世界最灵巧的机器人手，哪些层面支撑你说出这句话？

▍陈兆芃：撇开软件不讲，一只灵巧手至少要有三个层面： 第一，自由度和灵巧程度要够高，同时又不能做得太大**，要在一个像人手一样狭小的空间里实现；第二，要有足够的传感器，人手的功能不仅是执行，还要探知世界，没有触摸这个过程，小孩子的大脑也会缺少一部分发育，没有足够的感知系统，灵巧手只能算50%；第三，是产品级的稳定性、可靠性、可维护性和可制造性。

两到三年前，全世界没有人能在这三点上达到我们的水平。现在很多同行已经在自由度上做到了，但第二、第三点我目前还没看到能与我们媲美的。

**▍王淮：**除了技术，投资人还关心能否真正规模化。现在成本大概能做到什么状况？

▍陈兆芃：这不光是灵巧手的问题，是整个人形的问题。 我们自己的规划，量产门槛大概在5到10万台，在这个量产级别，测算的最终售价能做到3万美金左右。**

**▍王淮：**3万美金，那绝对不算贵啊。

**▍陈兆芃：**这是有真实数字支撑的。机器人本质上跟汽车、电动车一样，都是电机、减速器、控制器，依据供应链是可以测算出来的。单看灵巧手，它在硬件层面大概占人形整体价值的30%到40%。

**▍王淮：**Agile ONE今年初开始在德国量产了，现在进展到哪一步？客户已经在试用了吗？

**▍陈兆芃：**我们现在主要还是用在自己的工厂和产线上，因为自己的工厂已经有太多需求，这也是验证从硬件到软件整个技术闭环的最好场景。像宝马的工厂，我们已经进到现场了，可能很快就要有联合发布。接下来马上可能是奥迪，再后来可能是奔驰。

**▍王淮：**这对德国经济也会有很大帮助。听说德国现在缺技术型工人，每年因此少赚的工业产值大概在150亿欧元左右。

▍陈兆芃：具体数字我不清楚，但我们经历过真实的场景。宝马雷根斯堡工厂卖得最好的车型是电动款X2，计划产能10万台，想扩到20万台却完全扩不出来。 为什么？没有工人，产量就不可能翻倍，真翻倍了明年卖不好又裁不掉，这是整个欧洲都面临的问题。**

**▍王淮：**如果真做好了，把因人员不够而流失的产值拉回来，就意味着产值和税收，对整个德国和欧洲经济都有很大帮助。

**▍陈兆芃：**他们正处在一个低谷期，所以对新技术的容纳度和容错度都很高。

25分钟原则

**▍王淮：**思灵的第一个客户是谁？怎么拿到的？

▍陈兆芃：我们第一个真正成规模的客户是富士康。这又是一个“偶然的必然”—— 我们的产品技术出现时，恰好是这个行业急需变革的时候**：成本压力、产品迭代速度要求、人工成本上升，都需要一种新方式来解决客户的问题。当市场需求和技术成熟度恰好到达临界点，这件事的发生就成了必然，只不过是我们来引领。

**▍王淮：**天时地利，你们是那个人和。富士康之前也雇了那么多人，自动化做得也不错，为什么那个节点看中了你们？

**▍陈兆芃：**核心还是成本效率。他们早就想改变了，想进入这个行业的我不是第一个。最早做产线机器人的是Franka，那时我们还没成立公司，他们已经把机器送到了工厂，但没什么用。

**▍王淮：**是技术不过关，还是成本不过关？

▍陈兆芃：成本和技术都不够成熟，再加上对应用场景了解不够。 你不能指望在德国搞出一个东西，产线上的工人就能直接拿来用。**一台设备上万个零件，每一个螺钉或垫片的差距都会导致整机的良率和效率上不去；组成这台机器的所有零件、控制这些零件的所有算法都不能出错，而且都要达到客户依据SOP定下的每一个点的任务和最后的校核。任何一处差错，都会导致最终无法完成。

**▍王淮：**要到前线，到战壕里去。高鲁棒性、高精度，在一个极其复杂的系统里要全面保障。

▍陈兆芃：全面保障，还要保证稳定性。机器不可能不出问题，车也会坏，但要保证down time降到最低。 我们对客户的所有服务都遵循“25分钟原则”——客户来电，工程师25分钟之内必须上产线，不是online，是要上产线**。所以我们在全球有很多个site。

**▍王淮：**就是Palantir的这套服务精神。但有没有投资人challenge过你这点，服务成本提升会影响毛利？

▍陈兆芃：客户在乎的不是你的机器有多漂亮、算法多精美， 他们要的第一是机器能work，第二是万一不work的时候，你的人要在。**倒是没有投资人challenge过我，也许challenge过下面的团队。

**▍王淮：**你们的数字还可以的，产品线比较多元，有一些毛利非常不错。

把新皮鞋走破的48小时

**▍王淮：**你做决策时会跟人商量吗，还是偏独裁类型？

**▍陈兆芃：每个决策，相关的人我都会问一遍，但最终一定听自己的，这一点非常重要。

**▍王淮：对信息的获取要民主，但最终判断要自己把握，因为只有你能为自己负责。这个重担你只能自己扛。有没有事后回头看好险但最后决策对了的生死存亡时刻？

▍陈兆芃：没有。 我的原则是，没有看到能把整个公司前途都押进去的机会时，是不值得把整个公司压上去的。

**▍王淮：**不要没事让自己去悬崖跳舞。上一个跟我说过类似话的是余凯，他很不喜欢在悬崖边跳舞。但你跟他有点不一样，你有时也愿意对新事物下重注。

▍陈兆芃：我可以take the bet，但这个bet的回报上限要足够高。

**▍王淮：**历史上有哪些特别大、特别难的决策？

**▍陈兆芃：**对产品方向的决策比较折磨人。我比较坚持自己的想法，坚持完之后，这个判断要被所有团队认可，回头还要被事实验证，挺煎熬的。

比如我们做过一些小的并购，对技术方向的判断没问题，但时间点的判断有偏颇——买早了，也有买晚了的时候，或者你发现自己想的东西，那个时间点还没到来。

**▍王淮：**买晚了就贵一点，投早了风没来之前公司先不行了，我们做投资很了解这种事。另外你之前分享过一个理念叫“哀兵必胜”。

▍陈兆芃：对， 是要把自己和团队置于一种“今天搞不定就要挂”的紧迫感中，但不能真把自己置于那个境地。

▍王淮：时时刻刻有危机感，但不要把自己真的推到危机里。你做机器人又必须对未来极度乐观， 这两者的平衡，是用悲观的心态做事，怀着最乐观的期待。**

**▍陈兆芃：**对，半杯空嘛。既是半杯满，又是半杯空，一定要这样。

**▍王淮：**对事半杯空，对人半杯满。**你从什么时候开始有这种感触？

**▍陈兆芃：**在具体项目层面经历过几次生与死的变化时，才会有这种感觉。

我们曾用最新的智能机器人做了一条全世界没有任何机器人公司尝试过的完整生产线。过程中我是非常有自信的，但到了上线前一周，从德国飞到工厂现场，我一看就发现，这事要完。

还有48小时就要上线了，整个直通率和良率上不去。可能是某个螺钉没拧好、某处垫片没搞好、某段程序没调好、某个摄像头没标定好。现场工程师几百号人，这跟打仗一样，跟做产品研发完全不同。

我的办法比较极端，一竿子插到底，不能坐在办公室听汇报。当时有近150个机台，每个都不一样、都有不同问题，而且是流水线式的。每一个流程的良率和直通率都要在99.99%以上，乘以150次才能达到最终效果。所以怎么办？只能一个一个看。

我记得非常清楚，那是我第一次把一双新买的皮鞋从头走到尾走破了，落地后大概48个小时没合眼，一直在产线上来回走，观察所有机台的所有细节。** 现场已经乱成一锅粥，没有人知道该怎么办，也没有人敢承担这份责任，每个人都觉得要挂了。这是我经历的少有的几次极限场景。

**▍王淮：**结果怎么样？

**▍陈兆芃：在客户进门的前一刻，现场主管还在给我打电话说不行，今天要完了。但在推门的那一刹那可以了。 这是真实的情况，核心问题都解决了。

**▍王淮：**真的有时候胜负就在那一刹那，如果客户一推门看到问题，肯定摔门就走了。他们来看的时候你紧张吗？

**▍陈兆芃：**你了解我，我去参加的项目一定是所有大佬都来了，都盯着你。不过来的时候已经不紧张了，来之前肯定紧张。伸头也是一刀，缩头也是一刀，那你能怎么办？

不在悬崖边上跳舞

**▍王淮：**你们完成了7轮以上融资，哪一轮最关键？

▍陈兆芃：讲实话，肯定不是因为咱俩关系好， 我确实认为线性那一轮是最重要的。**从那之后基本上没有特别困难的时候，整体还算顺利。

**▍王淮：**有个点很有意思，你们后面几轮融资时，至少从第三轮开始，账上都还躺着很多钱。

▍陈兆芃：这就是你教我的， 一定不要在悬崖边上跳舞。**

**▍王淮：千万不要等到必须需要钱的时候才去融资。 很多人跟我说“哥，我只有6个月了”，我只能说“你已经晚了”。

**▍陈兆芃：从容是需要资本的。

**▍王淮：**从1000万美金到近百亿美金，这8年，你觉得是做对了什么，还是命就比别人好？

▍陈兆芃：不是做对了一件事，而是在每一个决策点上都要尽量把它做对，才能到今天这个状态。** 我认为没有全对，但没有致命错误。这也是你教我的一句话，**一定不要下牌桌，要stay the game。**如果一个决策错到让你没机会再玩了，那肯定不行。在这个前提之下，做决策反而没那么难了。

**▍王淮：**现在机器人赛道泡沫很大，很多公司的估值跟实际产品和商业化能力完全脱节。你怎么看思灵的估值？

▍陈兆芃：我们也经历过起起伏伏，就像张老板一直讲的，已经做了时间的朋友。外界的看法不论看高看低，对我们自身的估值判断已经不是决定性影响了。 今天的估值都是逻辑推导出来的，我始终认为合理，绝不低，但也不高。**我们已经走在通往IPO的路上，市场会决定最后的真实价值。

**▍王淮：**要是按现在那种P/S估值的话，应该快1000亿美金了吧？

▍陈兆芃：有朋友觉得“你为什么不直接要Figma的估值，他们收入没有你高”，也有朋友说我们的P/S不该这么高。所以这个时候， 自己要对自身有一个市场公允性的判断**，这一点很重要。

**▍王淮：**我其实觉得思灵是被低估的。拿发那科那些1.0时期的公司对比，它们的P/S大概在2到5倍，但现在很多基本没有收入、估值动不动一两百亿的具身智能公司，P/S普遍在60到100。

**▍陈兆芃：**应该是无限吧？

**▍王淮：**这属于市梦率，但迟早要落地的。

有人说思灵创立时Physical AI这个概念还没出来，所以不算AI Native。我跟他们说，**思灵在这个概念出来之前追求的就是“AI for Physical World”，只是没有用这个词。**大模型出来之后思灵跟进得非常快，我们投那些具身2.0公司，最终还是期待他们走进工业、走进商业、走进家庭，依然要靠左右脚一步步迈出来。

已经有一家左右脚都迈出来、形成正循环的好公司，为什么要强行给它一个低估值？所以思灵是在两者之间找到了某个平衡，对大家问心无愧。

**▍陈兆芃：**每个时代的浪潮都会产生非常好的东西，但历史总是惊人地相似。早期有AI四小龙，后来有大模型六小龙，今天还能记住几个？但不代表没有好的留下来。所以我们很少跟新的同行比较，没必要。

我们走过了所有的起伏，核心是在任何时间点都不能瞎拍桌子，要讲得保守一点，一直去实现对投资者的承诺。

没有什么是一顿烧烤解决不了的

▍王淮：思灵是一家蛮有意思的公司。业务遍布全球各地那么多国家， 你怎么调和这几种文化——中国、德国，加上后来硅谷办公室带来的美国文化？**

**▍陈兆芃：每个地方都有自己的特色和长处，重点在于如何取长补短。 中国强大的地方在于人才、供应链、规模化，以及对事情的执着和快速迭代能力，这是我跑遍世界各地都没看到的。德国相对小太多，但几十年立国之本是极致的工程师文化，把一件东西做到全世界认可。美国非常有意思，美国人和中国人很像，不会纠结很多细节，决定了就干，非常实际；它的长处在于对创新的执着和认可，这一点中国和德国相对欠缺。

核心是用各方的长处互补对方的短处，否则人和人、团队和团队之间就会变成针锋相对，而不是强强联合。

**▍王淮：**说起来容易，做起来也那么容易吗？你们是少有的能跨越三个地域融合三种文化的公司，有没有经验教训？

▍陈兆芃：我们有句老话， 没有什么问题不是一顿烧烤能解决的，如果解决不了，那就两顿。**我认为全世界的人都是一样的，只要能坐下来谈，事情就能解决；谈不了，那就没办法了。

**▍王淮：**最怕的就是在群里、在邮件里去解决那些带有感性成分的问题。

▍陈兆芃：对，人和人一定要见面，不能只靠发短信、发邮件。另一个经验是， 一定要让各个国家、各种文化背景、不同长短处的人定期坐在一起。**

**▍王淮：**这个你们一开始就明白吗？

**▍陈兆芃：**因为我本身作为华人去德宇航，相对特立独行，我自己就是冲突所在。宇航中心是每个国家都要派人来合作的地方，美国人、英国人、荷兰人、法国人要协作完成一个国际太空任务。

**▍王淮：**所以创业之前就经历过这类文化冲突了。

▍陈兆芃：以发射任务举例。欧洲只有法国和俄罗斯两个国家可以发火箭。我当时跟俄罗斯走得很近，俄罗斯的火箭虽然比较bumpy，但最终都能到达终点。我当时跟俄罗斯宇航局的人谈合作，谈话其实只是整个流程的一部分，最后都是坐在一起喝酒。 我观察这些不同国家的人——欧洲的、俄罗斯的、中国的、美国的，到最后你会发现人和人的交流最终都是非常相似的。**

▍王淮：我觉得很多地缘问题都是人为造出来的，但当个体跟个体面对的时候，其实都很坦诚。**只要真心对待对方，很多问题都能解决。

把同门师兄弟“买”回来

**▍王淮：**你们还有一个特殊的点，就是并购了好多欧洲公司。你是科学家出身，却学会用金融工具去拓展能力、人员和业务，很多人迈不开这一关，他们总想着用自己的技术、产品、市场把对手干掉。你这种心态是怎么形成的？

▍陈兆芃：这跟我想做的事有关。 第一，机器人本身是一个技术链条非常长的行业；第二，要定义下一个物理AI的组织和公司，应该尽可能把核心技术掌握在自己手里，才能保证快速迭代。**

但技术链条太长，从软件到硬件传感器再到应用层面，千奇百怪，就像做皮鞋的永远不知道怎么造手机。**所以某项核心技术做得不够快、或者我们对某个应用场景了解不够深，并购就是解决问题的方式。**目前看来结果非常好。

**▍王淮：**一开始就有这样的理念，还是中间有高人指点？虽然这些东西最终你都要有，但不代表从零开始就要内部孵化。

▍陈兆芃：倒没有人跟我讲。 对公司来说这其实是一个成本问题，不是工程师的Pride问题。**当整个组织要服务于一个更大的目标，自己内部做要花多少成本，和买一家公司去做要花多少成本，是很容易匹配出来的。你看我们并购了这么多公司之后，核心技术都是自己做。

**▍王淮：**你最大的一笔收购应该是Franka，为什么你能干成这件事？

**▍陈兆芃：**我觉得干成是必然的，原因很简单：思灵跟Franka同根同源，都是同门师兄弟，只不过他们做控制，我们做机械手，两边团队的文化和技术源头是一体的。

不一样的地方在于，我们在工业领域走得比Franka快、深、踏实很多，Franka的应用场景非常受限，商业上的障碍造成了他们当时的境地。但有一点Franka做得非常好，是我们没做的——他们代表了新一代感知机器人在全球的标准。

当然，他们创始人的商业判断有些误区，认为有了先进的感知机器人，全世界的生产厂家都该用他们的，但如果客户不买单，这是不可能的。技术领先形成规模效应，规模效应造成品牌效应**，品牌效应又回过头来促进规模效应，这个闭环我当时就看到了。**

第二点是，收购Franka时我们已经看到物理AI开始逐步成型，而成型的过程都是从大的研究机构、大公司的Lab里走出来的——谁占据了这个平台，某种意义上就占据了进入物理AI的窗口，有点像当年英伟达靠显卡打入计算领域。正好他们商业执行上出了非常大的问题，给了我们机会，于是一鼓作气完成收购。

▍王淮：这里面还有一个点让我印象深刻，就是很多技术型创始人欠缺的品牌意识。大家哪有那么多力气去搞清楚你技术多牛、产品多好？**行业买家普遍是懒惰的，品牌大幅降低了人家理解一家公司的成本。Franka已经在学术研究领域打出了品牌，思灵当时的品牌主要在工业，回头看，那笔交易其实没花多少钱。

**▍陈兆芃：**没错，是这样的。

收购百年巨头，换来信任

**▍王淮：**你们并购的另一家公司蒂森克虏伯，是非常老牌的德国工业巨头。

**▍陈兆芃：**他们公司本体存在几百年了，自动化业务大概70多年。

**▍王淮：**这种收购契机是怎么产生的？过程又是怎样的？

**▍陈兆芃：**这种几十年上百年的公司，成熟程度比我们高太多，从管理层到所有运营层面，每个人都非常专业，比我们收Franka时那种情绪化的感觉要小很多。

融合上，我们的核心产品研发团队和他们的自动化团队很难融到一起，但我们也不需要融产品端——要融的是应用端。

我们最缺的是客户对你的认可，尤其在欧美，要进入宝马、奔驰、奥迪的产线需要花大量时间，而这个过程对方已经跑了一百个轮回。最好的发动机、12缸的劳斯莱斯发动机都在那个工厂生产，进到那个工厂会发现某条产线就是他们做的，新技术融合时就没有任何障碍。

**▍王淮：**所以它带来的好处一个是品牌，一个是数代积累的信任？

▍陈兆芃：以及技术积累。 他们有极深的技术积累和客户信任关系，这意味着宝马做下一代新技术时还是会找他们。**

**▍王淮：**德国人、日本人都比较念旧。

**▍陈兆芃：**这也是技术决定的。工厂和物流的每个角落，或多或少都有曾经的技术和产品的影子，一旦用了某个厂家的技术很多年，就很难跳出来。

**▍王淮：**收购之后，融合容易吗？

▍陈兆芃：肯定不容易，但对我们也是一次很好的练兵。做技术的人都有自己的Pride， 收购Franka那天我就去了，跟老同事们把烧烤先摆上**——毕竟曾经的战友、同事和同学，现在要进我的办公室，做老板“收编”我了，这种心情我完全能理解。

所以我非正式地跟每个人都打了电话，下午在办公室聊一聊、喝杯咖啡。**前三分钟很尴尬，大家以为要给我报告工作，我说不用，就聊今天的工作和当年在德宇航做事有多大区别。**整个破冰也就过了三五分钟，大家就发现没有想象中那么复杂。

**▍王淮：**咱们的根是一样的，都是兄弟姐妹。

▍陈兆芃：只不过当时大家出去创业还是年轻小伙子，今天再见面都已经两鬓斑白了。所以第一， 情感和相互信任的纽带某种程度上是存在的**。第二，我对组织非常坚持的一点，是一定要坚守承诺。收购Franka时要解决的问题是一个今天的新生代机器人公司都不会遇到的问题：有大订单，但生产不出来。

订单永远大于你的生产能力，那怎么办？我说第一我们先叙叙旧，第二你有生产问题，造不出来，我保证三个月之内把你的生产线重新跑起来。**结果第二年2月，整个生产线就重新装起来了，三个月就产出了第一台机器，非常震撼。**Franka整个团队这下算是服了，看到团队的执行力这么强，融合也就是自然而然的结果了。

用人看半杯水满

**▍王淮：**你现在有三个主要的办公室——德国慕尼黑、中国北京、美国硅谷，选人的时候，不同地方的负责人会用不同的人才画像吗？

**▍陈兆芃：**其实没有。我见的人比较多，身边的朋友也相对靠谱，介绍过来的人也比较靠谱。

**▍王淮：**所以你对前面做筛选的人已经很信任了。

▍陈兆芃：非常信任，但这也需要时间积累。每个人都有自己的长处和短处。做事要看半杯水空，看坏处和可能产生的最坏结果；看人则要看半杯水满，看长处，并把这个长处用好**，这点非常重要。

**▍王淮：**这么多年有没有看错过人？

▍陈兆芃：当然有， 我认为其实是我没有把对方的长处用好。**

**▍王淮：**德国、中国、美国这三个地方，角色分工是怎样的？

**▍陈兆芃：**思灵是一家起源于德国的全球化公司，与其他跨国公司没有本质区别，跟宝马、英伟达都是一样的逻辑。这跟机器人本身的特性有关，很多应用场景和供应链管理需要在欧洲和中国之间形成大量链接。除了德国总部，最大的site其实在中国，美国相对较小，更多是因为大客户在那边。所以分工相对清晰：大部分核心研发在德国完成，中国这边做很多应用，而中国市场本身也非常大，我们也投入了大量精力。

**▍王淮：**我记得你提到过，慕尼黑是一个中立的场所，东方西方都可以来，是这样吗？

**▍陈兆芃：**是的，喝了几杯啤酒之后，大家就都一样了。

**▍王淮：你们有个非常厉害的招聘决定——**Rory Sexton，原苹果亚洲供应链掌门人。**去年我们年会时，他飞过来跟我做完Firechat，吃完饭第二天一早就飞回去了。我当时说你这个风格怎么跟兆芃那么像？你是怎么找到他、说服他加入的？

▍陈兆芃：这是一个非常好的例子，从某种程度上他代表了苹果为什么会成功，他有着极致的专注和极致的执行力，需要去做一件事的时候就干了，不管代价。我们第一次见面就非常有共鸣。我认识Rory是因为共同的朋友介绍，都在苹果供应链的圈子里。 我觉得Rory有点像当年的白求恩，对中国整个工业、特别是智能手机工业的发展起到了相当大的作用。**

我当时的想法是，**如果希望他加入，必须先了解这个人是什么样子，所以我跟他通了个简短的电话，他当时就说可以在苏黎世聊一下。**我一听觉得有意思，没有任何推脱，也没有任何虚与委蛇。我和Peter从慕尼黑开了4个小时车到苏黎世，在中央火车站对面的一家饭店吃饭聊天，又在苏黎世湖旁边走了一个多小时——基本上那一个晚饭，我们两人对彼此的认可程度就确定了，接下来的事情都顺理成章了。

一竿子插到底

**▍王淮：**我们投你的时候是9个人，现在3000多人，组织架构上有没有根本性的变化？你怎么实现自己管理带宽的升级？

**▍陈兆芃：**组织扩大后我不可能一个人管几千人，必须有不同的层级去管理，这样信息才能传导到这么大的组织，反馈也能回到决策层。

我到今天都没有自己单独的办公室，我希望达到的效果是，每个人都能看到我在工位上工作，我喊一嗓子每个人都能听到——声音可以传到每个人，每个人的反馈也都能到我这。但很快你会发现一栋楼装不下了，需要几栋楼，这时决策层的信息传递和反馈就会脱节。

**▍王淮：**你们还有个特殊之处，团队里有60多个国家的人。

**▍陈兆芃：**跨三个时区。

**▍王淮：**这套组织管理体系是你自己摸索的，还是有高人或者咨询公司出谋划策？

▍陈兆芃：我们没有用什么咨询公司，我最不信的就是咨询公司。 我们有组织上的创新，但很多内部创新本质上都已经有人实现过了，比如CEO直接跟几十个人直线汇报。**

**▍王淮：**有多少人直线汇报给你？

**▍陈兆芃：有必要的话就是每个人，通常在十几到二十几人之间。因为如果出现问题，我会一竿子插到底——不光大家都可以直接跟我反映情况，我也会主动找他们。问到一个主管，如果他不了解情况，我就问下一级主管；下一级主管搞不清楚，我就直接打给技术工程师。最后经常会直接打到产线上负责的工程师那里，要不然你不会了解真实问题。

**▍王淮：**这个方式像Elon Musk。但不是所有CEO都有这种耐心和能力，很多人交给下面一个人说“你帮我搞清楚”，而优先级只有你自己知道，一把手必须重视起来。

重新定义“卷”

**▍王淮：**聊聊你的一个特点，重新定义“卷”。有一次我们在成都参加某个LP年会，到夜里3点，我们要回去睡觉了，你和我说：哥，我要继续跟同学们去吃烧烤，因为我想把他俩招募过来，变成西南区的负责人。

**▍陈兆芃：**现在他们已经是西南区的负责人了。

▍王淮：第二天我七八点起来， 看到你6点发的消息：“哥，搞定了，两人加入了”。能愿意这么干的人，你是我唯一见过的一个。**这种状态是天生的，还是后天被激发出来的？

▍陈兆芃：两者都有。 天生来讲，我不是那种做事不做到底的人，跟人约了今晚一定要把事谈了，那不管多晚，到第二天早上也一定要谈完，这是性格使然。**

很多时候你不知道这个人、这件事或这个商业机会，会不会决定你的未来，所以不能放过每一个机会——当然你也可以回去睡觉。但睡觉有很多时候可以补，车上可以睡，飞机上也可以睡。

**▍王淮：**其实你也在干的过程中获取能量。你一年要飞多少？

**▍陈兆芃：去年飞了大概68万公里，北京朝阳区TOP2。 后来禾赛李一帆给我评论了一句：给你第二，是怕你骄傲。

**▍王淮：**飞机上都在干嘛？

**▍陈兆芃：**基本上就是休息。休息很重要，休息不好都白扯。

**▍王淮：**除了睡觉，还有什么方式保持身心健康？

**▍陈兆芃：**一定要有些东西能让你完全从工作里摘出来，这其实挺难的，因为创业已经够刺激了，要找比创业更刺激的东西很难。我比较喜欢开快车，这个时候会真正放松。还有各种运动，包括非常极限的，比如山地车速降。不过现在已经有投资人出来说不让我搞了。另外就是长时间的运动，跑步、游泳，我跑得比较疯狂的时候每天10公里，现在跑得少了，一是时间不允许，二是膝盖也不允许。但跑到七八公里时，你会发现这个世界只有你的心跳和你前面的路了，这种状态让我非常放松。

▍王淮：还有一件事印象深刻， 你所有的差旅、行程、机票酒店都是自己定，你有助理吗？

**▍陈兆芃：**没有，全部自己动手，图的是效率。我的工作节奏和生活节奏，包括去的地方，没有任何一个助理能跟得上，而且要随时根据优先级调整，所有东西必须自己来。

**▍王淮：**我知道有两个人跟你一样。一个是Elon Musk，他有“半个助理”，大部分行程也自己定。拼多多的黄峥也没有助理，我有次想介绍一位Facebook的高管认识他，他说我没助理，你直接拉我吧。

**▍陈兆芃：**现在找我的人也是这样的，有拉我就行。而且现在的Agent让我感受到了巨大的便利。

今天的同行可能最后变成你的子公司

**▍王淮：**现在全球都有一批具身智能公司在涌现，竞争非常激烈，你会担心吗？

▍陈兆芃：我不太担心。每个领域、每个技术、每个产品进入成熟期时，这种竞争一定会出现，担心也没有用。 我更关注的是：我们是不是这几家最终留下来的公司之一？

**▍王淮：**竞争是好事，说不定能促使你变得更强。

▍陈兆芃：还是那句话， 目标清楚、方向明确，永远不下牌桌，你今天的同行很有可能最后变成你的子公司。

**▍王淮：**期待你的同行最终成为你的友军。中国的具身智能企业有可能用低于一半的价格做到最顶尖机器人90%的能力，这条路走得通吗？

**▍陈兆芃：**完全走得通，一定会有中国非常优秀的企业在具身智能领域占据一席之地。很多企业的策略其实非常好，打的就是海外市场——海外玩家做不到的成本极致控制、产品和供应链的把握，他们很难抗衡。

但弱势在于对海外市场的不了解：你不能指望在旧金山的办公室里把产品做完，就让亚洲工厂的人去用；反过来也一样，不能在北京、上海、杭州、深圳把东西做完，就指望全世界的人都喜欢这个产品。

**▍王淮：**但我觉得新一代企业家是能拎着包到人家家里去的，上山下乡，既能搞技术搞产品，又能跑到客户家里给他服务好。我希望那家企业是思灵。

**▍陈兆芃：**我也希望。

**▍王淮：**你转了一圈地球，见过很多地方极其优秀的企业家，你觉得中国企业家的特点是什么？

**▍陈兆芃：**一方水土养一方人。德国相对非常保守，对新技术的拥抱程度远不如中国，任何新技术的引入都有非常多的顾虑，要做大量验证和测试，上线之前还要考虑是不是会让工会高兴。反过来看美国，是两者的结合，但更像中国。从项目落地的节奏就能看出来：德国一个项目落地通常要3年起步，中国12个月，跟美国合作也基本是12个月左右。

**▍王淮：**美国效率还可以啊。

**▍陈兆芃：**效率很高。但我们很少看到美国企业真正脚踏实地进到工厂、进到所有产线，对他们而言最好的状态是“我只做软件，剩下的所有脏活全都你干”。

**▍王淮：**我觉得美国人是由奢入俭难，中国人现在还是从穷日子逐渐走向好日子的过程中，大家对未来日子能过得更好还是有期盼的，可以叫由俭入奢易。

和顶级大佬过招

▍王淮：聊聊跟顶级大佬过招的经历， 能不能用一两句话描述这些人最突出的性格特点？**张磊、沈南鹏、孙正义等大佬应该都和你打过不少交道。

**▍陈兆芃：**这几位大哥都非常有特点。沈总属于非常典型的华尔街精英，别人家的孩子，一路学霸，人又帅，每个人见了都喜欢，做事又非常Sharp。

张总的魅力又是另一个层面的。他非常性情中人、非常有人格魅力，河南的文科状元不是白给的。跟张总聊天时，你会不自觉地被他的情绪、价值观带进去，大开大合，那些大的故事框架基本上都是他在给你，而且还很幽默。

孙正义是个很有意思的人，他对远期目标的准确判断让人佩服，总是在很多人还没看到那片混乱时，已经看到了一个有意思的方向。

**▍王淮：**你觉得他是真看到了，还是因为相信才看到的？

**▍陈兆芃：**是因为他相信，不是真看到了。所以他会有投阿里这样非常典型的成功例子，也会有WeWork这样非常不典型的例子，他所有的投资逻辑都来自于对远方愿景的描述。很多人觉得看不懂他的投资逻辑，其实是不了解他心里在想什么。他跟你谈20分钟就觉得，哇，投了，然后在一张餐巾纸上就把东西写了。

▍王淮：有些时候人生的高度受限于我们的理性。 我发现我们赚大钱的项目，驱动决策的其实是感性，理性只能把不对的选项去掉，最后三个选项里真正让你赚大钱的那个，往往靠的是感性。

**▍陈兆芃：**所以总有这些让你眼前一亮的surprise，会把你的上限拉升。

**▍王淮：**理性决定下限，感性决定上限。

**▍陈兆芃：**Jensen则结合了东方文化和西方文化、工程师文化和企业家文化。我们见面聊了一个半到两个小时，他跟我讲，兆芃你要保持东方的智慧，“You have to keep your Asian wisdom”。有足够强的手腕和足够柔的身段，在不同领域、不同场合都能取得很好的融合，既能合作又能竞争，既能竞争又能合作。

**▍王淮：**这些大佬都有一个特点，就是有效的矛盾统一体。

**▍陈兆芃：**我们聊天时，他经常自己讲一个理论，讲完又把自己推翻了。这不光是跟人冲突，连自己都跟自己冲突，我觉得这点很有意思。Asian wisdom还有很重要的一点，叫做“菩萨心肠，雷霆手段”。这些老板都非常nice，但要做大事的时候，也非常果断。

**▍王淮：**必须要杀伐决断。

▍陈兆芃：你问他们的共同特点，我觉得最大的一点是这些人都非常真诚和纯粹，当然每个人也都极其聪明。 也因为这种真诚和纯粹，他们才会对一件事从一而终地相信。

张总跟我说，兆芃你是我见过的PPT、slogan和讲的故事从第一天到现在都没变过的人。后来我发现Jensen也是这样，他当年讲的事情和20年、30年后讲的事情是一样的。他今天讲算力，听起来像是为了卖芯片，但我认为不是，他今天讲的就是他今天相信未来会发生的事情。

在我还没跟这些人接触之前，你有时候会质疑自己，这件事到底对不对。但当你发现原来大佬们都是这样的，就知道这件事是对的，这是一个非常正向的激励。

真正走进家庭的那一天

**▍王淮：**从你内心的角度，什么叫成功？你经历过德宇航的太空项目，创办了思灵，估值近百亿美金。但我知道这还不是你内心真正的成功。

▍陈兆芃：我自己的看法有两个层面。第一， 从每天的工作和生活来看，一定要信守承诺**，不管对方是投资人、客户还是供应商，说到的事情一定要做到。第二，是对远期目标的核心实现。我就喜欢做机器人，我对机器人的期待是它能从工业走进生活，在人类生活的方方面面都能看到。

**▍王淮：**走进千行百业，走进千家万户。你分享过Hirzinger院士讲他母亲的故事——他照顾不了独居在科隆的老母亲，经常联系不上她，因为母亲没把固定电话放好，也常常半夜被子掉了着凉。他期待有一天机器人能走进家庭，把照顾人的事做好。你觉得还需要多长时间？

**▍陈兆芃：**我认为2年之内模型端会达到相对成熟的状态，但模型成熟不代表硬件能跟软件无缝结合，这可能还需要1到2年；从硬件、软件最后带入生活场景，又需要1到2年。总的来说3到5年，这是绝对可以期待的。到那时，机器人产生的价值不再只是帮你去工厂看螺钉，它解决的是人类生活、工作、生产、物流各个层面的不同问题。

**▍王淮：**如果有一天思灵的软硬件突破能走进家庭，能关照好普通人的身心，这个世界会因为思灵的存在而变得不一样。

**▍陈兆芃：**我非常坚信，思灵一定是让机器人走进家庭的最重要的推手之一。

**▍王淮：**聊个十年之约，你最希望10年后的陈兆芃是一个什么样的人？

**▍陈兆芃：**依然像今天一样热爱机器人，而且还在做着这件事，这是我很期待的。

**▍王淮：**如果十年后的你对今天的你说一句话，最有可能是什么？

**▍陈兆芃：**尽可能不要犯致命错误。

**▍王淮：**假设有一天你真的离开历史舞台，你希望人们记住你什么？

**▍陈兆芃：**我希望人们记住的，是陈兆芃这个人定义了机器人的最终形态。我觉得这是我能够写在自己墓碑上的东西。

**▍王淮：**最后送你一个礼物，这张卡片写着我们的真心话。

**▍陈兆芃：**谢谢Harry。

**▍王淮：**我们十年后再来验证一下。

*受篇幅所限，本文约为当日访谈内容的三分之一