企业服务投资中的共识与非共识

2020年，一场突如其来的疫情让本该从寒冬走向暖春的创投市场充满了"黑天鹅"。如果说，投资人工作的核心始终是从不确定性中寻找确定性，当下可能是他们所能遇到最极致的大环境了。作为始终执创业者手的伙伴与伯乐，面对不确定性的当下，投资人们将如何拨开挑战与机遇并存的暗涌，飞跃天鹅湖？8月26日-27日，36氪"2020中国投资人未来峰会"在上海举行，百家主流投资机构齐聚一堂，分享如何在行业短期波动中保持长线思维，追求长期的增长机会。

随着风口祛魅，理性回归，动荡的外部环境让企业开始思考如何开源节流，降本增效。往长远看，中国市场有3500万家注册企业的市场，这是比美国更广阔的企业服务市场基数，以当前的渗透率来看，还有至少10倍的提升空间。如何在这篇广阔的领域中找准标的，做出明晰判断？未来还有什么样的价值机会点？

在近日的2020中国投资人未来峰会上，绿洲资本合伙人张津剑受邀参加"企业服务圆桌论坛：企业服务投资中的共识与非共识"的讨论环节，与浦发硅谷银行企业银行部高级总监蔡哲敏、云启资本创始合伙人黄榆镔、线性资本创始人及CEO王淮、磐霖资本创始主管合伙人李宇辉、DCM合伙人赵磊及德联资本合伙人肖然一同展开了热烈讨论。

圆桌论坛现场

以下是为圆桌对话部分实录，由36氪整理编辑：

蔡哲敏：这次的主题是企业服务投资中的共识与非共识。首先，我们先请嘉宾说一家他们心目中在企业服务领域之中的"之最"。

张津剑： 大家好，我是绿洲资本的张津剑。2012年开始学习投资，一直在思考不同的企业，不同的资产类别下有没有一些共同的信号，观察了很多年，后来发现时代最大的信号就是生命力，就是一个生命一个企业家与生俱来的那种自我进化和自我忍耐的能力，所以2019年我们进一步做了绿洲资本。 如果要说一个公司，叫容联云通讯，2014年发现投资的时候，只有200万收入，去年能做到10个亿。它是做线上线下的融合通讯，监管比较严格，一路上非常坎坷，如果说最的话，我觉得他是最小强，他每一年都有不同挑战，他每一年都在进化，他是非常有生命力的企业。

黄榆镔： 大家好，我叫黄榆镔，我是云启资本的合伙人，云启资本一直致力于技术驱动的产业升级领域的早中期投资，其中企业服务是持续聚焦的领域之一。 企业服务的定义范围非常大，我提一个我们觉得非常好的被投公司——PingCAP，它是一个开源数据库，可以从底层赋能企业进行数字化提升，服务的客户非常多，既有传统的一点京东、美团，新一点的拼多多、字节跳动，海外的有Paypal，还有更传统企业中的银行等等。 也许大部分在座的人没有听过这家公司，是北京的一家创业公司，我为什么想提它？是因为企业服务的定义非常广，我借今天的机会让投硬科技的、投B2B的再细分一下，让大家有更深刻的理解。

王淮： 我是王淮，线性资本创始人。线性是一个早期机构，主要聚焦的是关注于怎么用数据科技、AI科技跟产业当中的关键点的决策问题结合，能够让这种决策效率得到10倍、100倍，甚至1000倍的效率提升。 我们对于企业服务的理解，字面上来看就是服务于企业的公司，但是我们选择了当中的一块，服务企业有很多把企业当做流程管理起来，机器自动化等，这不在线性的核心关注范畴内。我们非常关注的是当中哪些在数据化之后，能够把做决策的过程通过算法，把它大规模地提效，过程需要软件和硬件的配合，这是我们的视角。我们非常关注的是服务企业的决策流程、效率的大规模提升。 举一个例子，神策数据。我们投的企业里大概90%是技术大牛做的公司，但是这些技术大牛有一个天然缺陷，天天觉得自己的技术很牛，但是在商业当中落地的时候，经常被打得鼻青脸肿，如果活不过A轮、B轮，就挂了，很多都是这样挂掉了。神策这家创始团队花了6、7年时间从无到有构建了百度用户日志大数据平台，技术很牛，他们想把大数据框架变成水和电一样，让中国大大小小的企业非常方便地用起来，想法非常美好，过程非常艰辛。从一开始的零客户，到后面服务了很多电商、互联网公司，再从互联网的服务对象到达传统产业、银行还有纯粹的传统制造业，这个路径非常难。 之所以提这个，我想说，神策数据是典型的从技术出发，最后给一个产业里面基于数据的决策效率（主要聚焦在营销这个点上），带来了巨大的效率提升。我们看到它缓慢走过来了，这个过程是最艰难的。我非常感慨，这是一个典型的例子，满分一百分的话，估计现在在四五十分的状态，但是绝大多数的技术大牛创业在十分二十分就倒下了。

李宇辉： 我是磐霖资本的李宇辉。我们的投资方向有两个，一个是医疗领域，投创新药；另外一个是to B，投资于消费供给端的智能化和数字化改造，2016年就沿着这个主题进行投资。 疫情期间，我们投的公司表现都非常不错。举一个例子，今年我本人负责投的项目叫做瑞云冷链，创始人是从京东生鲜刚刚出来的一个业内大咖创立的，他要做的事情是运用大数据、人工智能等技术，实现对冷链物流这个领域里的整合。一方面是消费升级的驱动，冷链的需求，另一方面是智能化的要求促使这个行业做一些更多的提升效率的事情，希望能做成一个冷链版的滴滴，谢谢！

蔡哲敏： 企业服务有做很多to B服务和上市服务的，年收入超过15亿人民币的非常少，想请教，在您当下的投资的企业里面，如何能够突破这个天花板，或者说年收入并不是您追求的东西，或者判断价值的纬度。

张津剑： 这个跟产业发展阶段有关系，产业早期对数字的理解完全不一样。像今天我们看到十万块钱一平的房子很正常，十年前觉得一万块钱买不起，事物会有相关量化的标准会不断地变化。 今天大家做企业服务经常会说ERP。ERP并不是今天叫ERP，1963年之前不叫ERP，之前叫库存管理；1963年到1983年间又变了，叫MR，从库存管理变成物质的需求；到了第三个阶段变成了ERP。很多事物会随着基础设施的改变会发生很多变化，对应的收入模式也会发生很多变化，对我们而言，15亿不会成为我们投资一个企业与否的很重要的门槛，因为它只是在今天这个阶段的一个结果和指标，我们坚信在中国土地上会长出伟大的企业服务公司，今天才刚刚开始。

赵磊： 先定义一下收入。收入是一个会计上的概念，大家都很好理解。但是不同的收入背后对应的商业价值是不一样的。比如你是一个做软件外包或者做项目的公司，达到一个亿的收入，但是人力成本可能就有八千万，这个事的毛利只有20%。如果你是一个SaaS公司，毛利可能有80%，并且后面每一年都还持续有收入，换做一个卖传统软件的公司第一年一个亿，第二年只能收10%。 另外一种纬度，如果是一个交易公司，讲收入可能是毛收入的概念，可能是流水的概念，这种公司它的毛利可能跟SaaS公司所谓的收入是直接可比的。一般可能看到去美国或者香港上市的话，企业公司在美国比较多，美国一亿美金的净收入是一个比较合适的门槛，一亿美金的净收入，成长在50%100%的话，可能拿到1020亿美金，这个可能是比较好的IPO的例子。 同比，如果换到交易平台的话，如果能做到一亿美金的毛利，我们觉得可能也是到了一个可以上市的阶段。 当然收入是很重要的指标，反映了这个企业目前的规模。除了收入之外，可能还有一些指标我们也很看重，比如增速、单位经济模型、收入是不是来得很健康，比如赚一块钱得亏两块钱出去…..收入不能是持续的，也是没有意义的，这背后要看的东西比较多。 现在目前达到15亿收入如果是说净收入的话，并且是可重复的净收入的公司，还比较少，但是我们看到有很多公司是在这个方向成长的，可能几年后我们会看到更多公司能够达到这样的标准。

蔡哲敏： 我们浦发硅谷银行是浦发银行和硅谷银行合资成立的科技银行。硅谷银行在美国服务很多科创企业，也包括企业服务赛道。浦发硅谷银行也是用了同样的商业模式，服务了很多中国本土的科创企业。从美国的数据来说，美国市场上很多企业服务类的公司都具有很高的估值，比如zoom今天市值819亿美元。在中国企业服务赛道里面，会不会有公司复制美国高估值公司的成功，如果暂时没有障碍是什么？能否被克服？

张津剑： 中美的情况有很大的不同，首先是产业结构很大的不同。如果把美国所有企业做一个排序的话，你户发现美国的企业结构是一个橄榄型的，中间的企业很多，五十到五百人的企业很多，五百人大公司很少，五十人以下的小公司也很少。任何一个中间层的公司的单一功能都可以切出来，但中国企业服务会倒过来，大型、超大型公司很多，五十人以下的小微企业也很多，最后发现中国的企业服务公司没有续费率，而是没有小公司的存续率，所以造成中国做企业服务很难在单一功能里面做得很深，很大，因为市场不允许。 第二，中美文化之间有很大的不同。中国是农耕文明，核心是对内管理，对内兼容；海洋文明的特点是对外管理，是对外兼容。所以你会发现，海洋文明不同的结构像一个结构，为了彼此方便，所以才有"最佳实践"。农耕文明则不同，一千个结构有一千个不同的组织方式，为了自己方便。落到企业服务里面，如果欧美小企业上系统，发现用不了SalesForce，企业家会想自己太落后了，希望将组织修改得和系统一样；反过来，中国的企业用不了Salesforce，企业家会说："Salesforce你过来改一下，改得和我组织一样"。这两种文明之间的文化差异会造成企业服务本身市场的不同，但是我们相信这些东西也会随着一些要素的改变而融合。

肖然： 我自己觉得完全复制的可能性比较低，因为大的经济环境、商业环境差异蛮大，但是涨到一定的体量机会还是蛮多的。一个很重要的内因是，随着这些年大家不断地在中国相对比较恶劣的企业服务环境中打磨锻炼，出现了一批蛮小强的创业者的存在，这些创业者其实有机会打造产品矩阵、平台化，甚至是生态的潜力。当然不能所有公司都去做平台，所以未来的小趋势在于，企业服务领域会出现一些并购。这些并购不一定是像我们过去传统的上市公司的并购，可能会发生在相对比较中期甚至早期的企业服务项目之间的并购，所以这一系列的机会都会让企业服务级的企业逐渐地长大。

赵磊： 中美服务企业服务市场对比最大的差别在于在定价上。同样的企业服务在美国可以卖十万美金，在中国可能收费十万人民币都很困难，一方面跟人工的水平有关系，最终来算帐的话，我上了一套系统后大概省了几个员工，能够提高多少能效，这是直接跟人的工资对标的。 其次在中国，尤其在一个领域的初级阶段，竞争比美国更激烈。一个好的赛道大家都很看好的话，很容易有十几家公司来做， 这时候大家往往会打价格战，在一些头部的客户面前不惜代价做进去，让大家都很难受。美国的企业服务市场里面有很多家，可能百亿美金级的公司，即使中国价格比美国低很多，大概六分之一或者七分之一的价格，再考虑到竞争因素，未来处于若干个十亿到数十亿美金级的公司，我们还是表示乐观的。只是说因为客单价低，花的时间会更长。美国公司如果十万美金的客单价，只需要一千个客户就能做到一亿美金，中国十万人民币的客单价，做到六亿人民币，可能需要六千个客户，时间可能需要花得更久一些。

黄榆镔： 我还是比较乐观的态度，企业服务过了一波热浪之后，希望明年能平息一点，这个是一条漫长的路。不管是在开源软件、技术软件、或者B2B供应链服务平台，包括有美菜、百布等，一些企业服务公司开始有比较大的收入，到15亿应该没有，10亿的应该还会有，5到10亿都会比较多。 第二，2002、2003年我在硅谷，刚刚开始做投资，那时候有一家公司上市了，市值也不大，叫Salesforce，他们慢慢地成长，通过十多年的努力，现在有两千亿美金市值。所以，to B企业的成长轨迹跟to C企业是不一样的，开始时虽然比较慢，但只要产品好，企业开始用上了之后，持续性可以做到非常高，所以我还是持续看好的。

蔡哲敏： 时间到了，但是思考、实践一直在路上，一直在继续，也谢谢各位嘉宾！

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