您有一份2024年增长秘籍，请查收：如何最大化「销售效率」？

新年伊始，正是企业复盘过去+制定新计划的时期，**「销售」环节是其中重中之重的环节。近日，我们举办了一场被投交流活动，与到场的被投企业共同拆解「销售效率」**的管理思路。

我们选取了活动中的部分干货内容，并将**「销售效率」**的拆解思路做成了一张思维导图：

· 从中心向末端，可以从外部视角整体审视销售体系；

· 从末端向中心，可以置身事内，细看其中每个环节的效率与质量。

活动现场，我们还一同讨论了如何根据拆解结果制定更多调整措施。未来，我们的管理类活动还会不定时上线，欢迎关注我们，随时获得活动信息～

（思维导图的完整版，请后台回复「销售」查收）

组织效率

Part. 1 销售策略

很多TO B创业公司，往往一个销售进来后，问leader，我打哪个客户？leader经常回答是，从打你熟悉客户开始。这点本身就是阻碍效率的做法。销售自己熟悉客户是我们的目标客户吗？是我们最优且最着急打的客户吗？如果打错了那效率一定不高。

另外很多公司销售打到一半才发现这个客户根本不是我们要打的客户，白白损失了很多时间和精力，这种情况下，销售效率也一定不高，那这种情况一般不是销售不努力，往往是公司只说明了什么是我们客户，但没有明确什么不是我们客户，什么客户就是主动上门也要放弃的客户。

所以上述两个例子说明，**销售策略越清晰明确，越精准可执行，那销售效率才能得到保障。**所以销售策略的拆解和制定是重中之重。公司需要找到一个适合自己的方法和框架，且不厌其烦的刨根问底，制定出适合自己业务的销售策略。

销售策略不是一次性的，好的销售策略都是不断完善，不断修正得来的。 所以销售策略的拆解和制定一定不是只在年初，它应该是伴随你一年的工作，至少以季度为单位，每个季度都要不断审视和修订，不断精准和细化。这样才能保障销售策略的正确性和精准性的。

Part. 2 销售leader的领导能力

leader要自己组团队，带团队，所以必须有培养人的能力。而且销售的培养一般不只是靠培训培养起来，而是在日常工作中，leader不断帮扶，一起战斗培养起来的。所以培养销售的第一责任人是他的直属leader。

往往销售团队没成规模的时候，最大瓶颈不在一线销售，而是一线销售leader，销售leader的领导力直接决定了销售个人表现。所以我常常建议，要是做销售能力提升，首先应该关注一线销售leader，把有限资源投入到一线销售leader的能力提升上，才会事半功倍。

Part. 3 跨团队协作机制的有效性

在获客中，会有很多角色引入，比如销售，售前，解决方案/行业专家，产品，CSM/实施等角色，大家要有效分工，充分协作，才能保证各自的效率。但往往在我们内部，因为角色不同，人员分属不同，team不同leader不同，那就产生大量跨部门沟通，而且因为预期和短期及长期利益诉求不同，虽然表面上大家目标一致，但真到了具体客户和行动上，大家很难做到力出一孔且利出一孔。

为了达到这个目标，必须在协作机制，激励考核上下功夫，做到拉平目标和利益，让大家最大限度高效协作。

个人效率

Part. 1 个人能力与意愿性

创业公司，我们产品/技术大部分都是创新性的，在重新定义行业。所以对于销售，学习能力往往比实战经验更重要。

这样同样是在考验公司的选人能力和培训赋能的能力。 有一句说，人是筛选出来的不是面试出来的，所以选人不只在面试环节，更重要是在试用期如何快速识别和判断上。

如果说个人意愿度/能动性是个人效率的加速器和放大器，那激励和考核办法就是公司业绩的加速器和放大器。好的激励和考核办法不仅仅是让公司不白花一分钱，而且花的每一分钱都可衡量，更重要是希望每一分钱能作为杠杆来撬动最大的收益。

激励和考核，我一定是把激励放在前面的，我们出的政策一定是激励优先，让销售得到肯定和激励，然后才是考核。设定考核和激励办法，他一定是和你的业务，和当下业务的突破口、卡点紧密相关的，所以我一直提倡激励和考核办法的设定第一责任人是销售老大，而不是HR，HR只能提供好的框架和理念，但如果希望真正落地的好，那一定是激励和考核项的选择、评价规则和落地策略更重要！这都得源于业务本身，源于具体实践。

Part. 2 工作饱和度和工作有效性

很多时候我们看着销售都忙，但是不是每天工作都是和我们目标挂钩的，是不是把时间都花在了最重要事情上了，这都会直接影响工作结果。所以我们希望个体销售的每日工作饱和度都能够保持在一个高水平上，且做事情优先级都是正确和公司目标是一致的。

要想达到这个结果，一方面是销售的个人能力，激励考核制度在影响，另一方面就是我们的销售leader的review管理的影响。作为leader 最重要工作就是和销售一起分析每个项目状态和风险，并和销售一起制定行动计划和检查计划执行结果。

盈单率，它不仅仅是看具体单子的输赢，更要看在规定时间内是否能赢。 在To B业务里，我们常说，一个销售一般不会死在单子输赢上，而是输在了时间上。我们大部分销售都有很多项目机会，但真正能在规定时间内close的单子却少的可怜。从公司层面看，就是看到项目好像都没输，或者输的很少，而是很多项目不断的延误、后移。也就造成公司变成拉磨的驴，总感觉有胡萝卜挂在眼前就是吃不到。所以从公司管理层面应该看到的是规定时间内的产出和产出预测，那才是对业务状态的准确评价。

这里面就会产生一个现象，很多专家都说，要建立公司自己的销售漏斗，要明确每个阶段的单子数量和金额，看起来很繁荣，但却对公司经营帮助很小。因为它完全是个静态的数值。没有预期，没有预测，也没有对预测的保障机制。在销售leader层面，一方面是要和销售一起识别项目状态，识别风险，并有处置风险的办法和能力，并有制定行动计划和检查行动结果的机制和手段。一方面是要有有效手段保障在规定时间内的产出，这才能保障盈单率的提升和达成。在公司层面要建立销售业绩预测机制，要去不断评判销售预测的准确性，以及销售预测包含项目的变化。这样才能做到对公司销售业绩产出负责。

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销售营销都是助力公司增长的关键环节，在活动现场，我们的被投**「卫瓴科技」还分享了AI+营销**的最新实践。AI作为共识的效率工具，实际上也可以帮助解决管理问题。

在营销侧，AI可以帮助企业快速梳理信息，识别目标关键人物，建立客户名单，并进行个性化销售接触。基于AI结合企业知识库、客户画像为各个沉默客户生成个性化话术。最终效果非常可观，超过10%以上的沉默了90天以上的客户被成功激活，并表达了进一步交流了解的兴趣。同时，「卫瓴科技」已经在内部全面使用AI，在内容生成等方面大幅提效。

AI正在改变我们的工作方式，拓宽市场机会。销售与营销都是与人密切相关的环节，AI+将进一步放大「人」的能力，让连接变得更加容易。

特别感谢主讲嘉宾

对以上干货内容及本次活动的支持