好运只给有准备的创始人｜蓝驰家族「财务管理」投后活动
良好的财务管理是穿越周期的必需能力，150余位「蓝驰家族企业成员」参与活动
大环境变化，我们需要更早准备应对不确定性。对创业公司来说，良好的财务管理是穿越周期的必需能力。近日，150余位「蓝驰家族企业成员」在线上参与了以"财务管理如何带来长期有效增长"为主题的投后交流活动。
活动邀请了多位不同背景的创始人或高管：学生创业起步、历经2008年金融危机的PPIO联合创始人、PPTV创始人姚欣；陪伴美的成长为上市公司的原美的集团财经总监、小天鹅股份CFO张赵锋；以及智能制造领域的高仙机器人CFO周彧超与互联网领域的美术宝CFO邓美辰。
本文整理了部分活动内容。我们将继续推出其他主题系列投后活动，与各位创始人共同勉励，一起成长进步！
- 强烈建议从"增长策略"转到"盈利策略"。 需要关注毛利率以及边际贡献率这两个非常重要的指标。
- 必须关注人力开支。 必须重整团队，留住有价值的员工。
- 必须确保有正向的现金流， 至少有12个月的runway，尤其是有库存以及客户回款慢的企业。
- 在高毛利有增长的产品线和客户上投入资金和人力。 在目前环境下，应该了解自己有哪些客户和产品线没有创造毛利的，并尽快处理。
- 需要关注伴随危机出现的机会。 一方面需要控制成本，转换从增长策略转到盈利策略的思维；另一方面也需要保持敏感度，持续关注危机是否会出现新的机会，是否有可能创造新的增长。当然新的机会就需要投入，在投入之前建议创始人需要提前做预算以及情景分析。
- 重视融资和财务管理。 把财务做好就一定要和业务融合，并且和公司的战略以及目标相吻合，同时每一个高管都需要了解财务并把财务指标融入到业务指标里。
- 反复思考什么是真正的商业价值。对to B公司： 能帮助客户提效降费，以及最后通过定价权能力能从提效和降费中间分掉多少。对to C公司： 用户生命周期价值和获客成本之差，能否持续用较低的获客成本来持续提升用户粘度。
- 思考资金情况有多迫切。 大家在做现金流评估的时候，我们经常会分不同的场景去做评估。一般常见的有两种：一种是激进型，用目前的实际执行目标和预支支出，这是线性假设市场不变的情况。另一种是保守型的财务预测，用保守的营收目标和合理的支出进行预测。
- 经过测算后，如果有18-24个月， 那么你暂时是安全的，基本可以稳健的发展但也要注意谨慎扩张；如果是9-12个月， 如果没有融资就必须立刻采取成本控制和收缩裁员，争取通过收缩裁员后让你的现金流变为18-24个月。如果正在融资的，不要再去想估值，快速结束；如果是6-9个月，我的看法是不要再寄希望于融资了，必须立刻采取全面的收缩和砍掉成本，哪怕过程中非常受伤也必须去做，因为活下来才是一切。
- 这个时候公司所有的战略就是现金流盈亏平衡， 不仅是要收缩，更要追求盈亏平衡。要想盈亏平衡就需要开源节流，我强调先节流后开源， 开源意味着还是要投入，节流是当下你立刻可以行动的部分、迅速去推进的部分。
- 一家企业的经营是最重要的事情， 无论是创业企业还是非创业企业、实体企业还是非实体企业、上市还是非上市、互联网企业还是非互联网企业，最终都要符合商业的规律。一家企业从开创到生存再到发展，最后是要盈利并且回报于社会和资本的，这是最根本的核心。
- 回报是最核心的，那经营就是最本质的。 因为在今天的社会，所有的企业发展都需要资源和资本，资本是追求收益的，作为一家企业如果不把经营当本质是很难有收益的，也不符合整个经济学的规律。一个企业想要持续的盈利，就必须要持之以恒的持续经营。我认为经营是一种文化，是一个企业发展的DNA，如果一家企业从小就不注重经营就很难去发展和壮大。
- 大家都要思考财务在一个公司里的价值和作用。 财务要关注毛利、净利润、现金流、资产效率、风险和经营效率等等。可能很多公司整个财务体系对这些的关注也是非常少的，其他部门关注就更少了。CFO在整个公司运营中是当局者、变革者和主动者，也是旁观者和被动者。 作为当局者、主动者和变革者是指要参与公司的经营、提升公司的盈利和做整个流程的变革，要降低公司所有的风险、打破所有影响公司效益的障碍，以及要发现经营中存在的问题并提出效益改进的方案，同时要求其他部门来配合落实推进所有的方案。
- 如果财务仅仅作为一个旁观者和被动者，只做财务报表分析却不关注经营，这样对整个的公司发展是没有价值的。我觉得无论是创业公司、发展中公司还是成熟的公司，在到达一定阶段就要考虑这些问题，只有做当局者变革和主动的时候，未来才能真正的做到财务与业务的高度融合，发展才能顺利。
Q：从你们各自企业的运作经验来看，你们觉得怎么样把预算做好，怎么样把它做得更准确？
邓美辰（美术宝）：所有的核心管理团队，包括一级的利润中心、成本中心的管理者要达成一个意识，把所有的业务指标换算成一个报表。 定期进行战略研讨会，财务总监需要梳理这个集团及每个部门的核心指标，设立一个增长目标和效率目标。
周彧超（高仙机器人）： 尽量简化预算，简化成考核各个部门的现金，额外给销售部门和生产中心增加财务上面的收入和毛利率的指标。业务部门跟财务部门对费用的理解和分类会有点出入， 在初期的时候让业务部门跟财务部门在这一点上达成共识，从而各个部门对自己的实际支出会有更清晰的概念，也有利于未来做一些改进。
Q：当预算机制建立起来，业财也融合后，费用还超出预算，那应该如何进行下一步行动？
姚欣（PPIO）： 早期的初创公司，能做6个月左右的预算空间，然后把预算的执行率控制在上下10%就已经很好了。分析预算超标的原因，是不可控的季节性影响还是中间执行的过程没做好。控制预算不是简单地让财务去砍一切费用， 实际上是跟经营管理层的经营扩张和发展的节奏有关系，要去区分开哪些是很难调整的，或者会对未来3-6个月会有影响的。
张赵锋（小天鹅股份）：预算的偏差其实很正常。但是要知道哪些是致命的偏差，哪些是正常的。 一些新的产业，是非常难去做预算的，因为你根本就不知道这个市场的成熟在哪里，有没有这个销售等等。但是有些预算的偏差是不可容忍。比如经济突然出现恶化的时候，就希望公司的战略所有人必须这样去执行。
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BlueRun Ventures于1998年在美国硅谷设立。蓝驰创投中国于2005年设立，是一家专注于早期创业公司的风险投资机构。
目前，蓝驰创投在中国管理多支美元及人民币双币基金，在管资金规模超过150亿元人民币，是目前国内规模最大的早期基金之一，投资阶段集中于Pre-A、A轮，投资领域覆盖硬科技和创新交互、企业科技、新消费、医疗健康等，累计投资超过150家创业企业，包括理想汽车、水滴公司、青云、瓜子二手车、趣店、松果出行、赶集网、怪兽充电、云途半导体、宏景智驾、云圣智能、安芯网盾、百图生科等。
蓝驰创投曾获评清科集团「中国早期投资机构30强」第一名、投中信息「中国最佳早期创业投资机构TOP30」第一名，并曾获得Preqin全球持续高回报表现创投基金管理人Top10。
此外，蓝驰创投还连续多年获得福布斯中国、36氪、创业邦、财新传媒、第一财经周刊、界面等媒体机构评选的"年度中国最佳早期机构"、"中国顶级风险投资机构"、"年度最受创业者欢迎早期投资机构"、"年度最具影响力早期投资机构"等称号。