踩中两次互联网浪潮的他，如何去抓AI这波创业机会？｜不鸣创业营

1月中旬，在蓝驰创投第五期「不鸣创业营」现场，与爱为舞创始人兼CEO张怀亭作为导师，与学员们分享他在AI创业一线的真实观察与思考。**张怀亭几乎完整经历了中国互联网的三次浪潮——PC互联网、移动互联网，以及当下的AI。**他曾是百度"凤巢"商业系统的核心负责人，后联合创立跟谁学（上市后改名为高途），担任COO。如今，他创办与爱为舞，希望借助AI的力量，让科技向善、教育更普惠。他认为这一波AI创业热潮，关键在于如何平衡模型的不确定性和业务的容错度。"现在的AI产品仍然是智能驱动、人工兜底的产物。智能驱动到什么阶段、人工兜底到什么程度，决定了公司的组织规模。"在张怀亭看来，组织建设不是公司发展到几百、上千人之后才需要补的课，而是从Day 1就该被当作核心竞争力来认真对待。除了创业方法论，他还分享了许多个人成长议题的"解题思路"，比如：**如何用终局思维选择自己真正想投入的方向？**在更长的时间尺度里，**哪些工作会拥有持续的生命力？**有学员在反馈中写道："张老师比满分还多一点。"但在现场，张怀亭至少两三次提醒大家："如果未来回看我今天的判断，可能是错的，这只是我此刻的认知。"**作为从天使轮就一路陪伴与爱为舞成长的投资人伙伴，蓝驰创投始终期待AI能真正重塑教育。**以下是张怀亭与不鸣创业者的现场QA精华，希望能为你带来新的视角：

不鸣创业者：初创企业，怎么能够形成自己的核心竞争力？

张怀亭：以教育行业为例，教育行业有两个天然优势，一是容易形成数据飞轮，二是非常依赖品牌心智。你看今天市面上做出国留学教育的机构很多，但你第一时间想到的，往往还是新东方。在教育行业，品牌是有长期影响力的。

但问题在于，对于初创企业来说，一开始你是没有品牌的，那如何建立优势？

一家公司的核心竞争力有个排序：网络效应 > 品牌心智 > 组织能力 > 先发优势 > 后进跟随。

一家企业在没有找到正确的路径之前，先不要大规模扩张，尽可能用最简单、最节约的方式去探路。验证清晰之后，一定要快速扩张，在今天如此激烈的竞争环境中，慢慢悠悠的结果往往是出局。

但说实话，网络效应这件事有一定"命"的成分。对创业公司来说，一开始你既不可能有品牌，也很难一上来就有网络效应，所以第一仗一定是打组织能力。

AI原生应用企业的组织管理核心并不在人数，而在于要平衡好两件事：第一，业务本身的容错度；第二，模型的不确定性。

举个例子，如果做教育产品，只是把模型套壳交付给用户，用户敢用吗？现在AI产品仍然是智能驱动，人工兜底。

组织规模最终取决于两点：**一是智能发展到什么阶段；二是人工兜底被降低到什么程度。**当这两点发生变化，组织形态自然会随之变化。如果企业能借助AI，从"技术驱动"替代"管理驱动"，企业里招人、培训、选拔、管理的隐形成本就会大幅降低。

在教育、尤其是AI教育这个领域，**我们有机会成为"时间的朋友"。**因为这个行业可以慢慢积累品牌，又天然有数据飞轮。如果你能通过底层技术不断降低成本，同时持续提升用户体验，就有机会打出品牌。

一旦品牌打下根基，再叠加规模优势，就会形成正向的数据飞轮，这就是我们目前的底层思考。当然，我也必须承认，这个判断未必一定正确，它只是基于我当下的认知。

**不鸣创业者：**假设您回到30岁左右，社交圈都是同龄人，账上只有100万美金，在这种情况下，您要怎么吸引最顶级的人才加入？或者说，在这种条件下，什么样的人才算是"最顶级"的？

**张怀亭：**我觉得要先分清两件事：你有没有钱，和你怎么招人，是两回事。

即便是我们，融资规模也不算大，也就十个亿人民币。我们和那些大模型公司动辄融资十几亿、二三十亿美金，完全没法比。我们招来的很多做模型相关的人，都是大幅降薪来的，而不是涨薪。

核心不在钱，而在于你要做什么事，以及这件事能不能真正触动他。

在创业早期，尤其是合伙人层面，我的逻辑一直是：尽量少拿工资。我第一次创业时，一个月只拿五千块。如果你只有100万美金，那就不要一开始就想做很大的事情，先把demo做出来，证明这条路是通的，再去融资、再去招人。

至于一线核心伙伴或者比你职级减一级的伙伴，早期同样需要慢慢筛选。你可能面100个人，最后只留下1～2个。

你看阿里早期的十八罗汉，腾讯早期的团队，或许未必个个都是"顶配"。创业是分阶段的。我的原则是：尽可能高配，但不强求顶配；如果找不到合适的，不要随便凑。

**不鸣创业者：**假设发offer的人占面试者的20%，**但最终接受offer的只有其中的 1/10，**您觉得主要的原因是什么？

**张怀亭：**这个世界上，真正愿意加入创业团队的人，或许本来就只有1%。创业者本身就是稀有物种。

在今天的环境里，顶级人才有大量选择。如果他没有创业心态，不愿意承受短期损失，那他大概率会留在大厂。

**不鸣创业者：**如果在最早期、钱非常有限，只能招一个全职，其他都可以外包，那这个全职最应该是谁？

**张怀亭：**一定是和你能力互补、而且在启动阶段非他不可的人。

这个人不一定是联合创始人。而需要你先想清楚：创业要从哪个方向切入，路径是什么。方向大于路径。在现有条件下，哪件事必须有人做、没人这事就启动不了，你就去找这个人。

**不鸣创业者：**一个组织从百人规模，迈入千人以上规模的过程中，CEO会经历什么关键变化？

张怀亭：管百人和管千人确实是两件事。团队十来个人，靠情感，互相喊一喊；百来个人，靠规则，管一管；规模再往上，就必须靠企业文化。

你不可能盯着所有人。**企业文化就是无论你在不在场，大家依然知道该怎么做的行动准则。**但说实话，真正理解并且用好企业文化的公司，少之又少。

**不鸣创业者：**您的分享非常精彩，体现了很强的终局思维，让我想到《孙子兵法》中的一句话："胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。"未来AI对中国教育的影响，可能不仅是工具层面，而是结构性的颠覆。站在终局的角度，您如何思考这一点，并把它纳入企业的价值设计中？

**张怀亭：**这是一个非常好的问题。所有事情都是分阶段，逐步实现的。当下我们做的是需求最明确、最容易落地的事情，但同时也必须去思考五年、十年甚至更长时间之后，世界会变成什么样。

今天学生大量学习的是"基础知识"，但未来到底应该学什么，这些学习内容是由什么牵引出来的？本质上，是未来社会需要人从事什么样的工作，反过来决定我们今天要学什么。

以我的孩子为例。他现在初三，正在纠结是选择国际学校还是国内高中。我跟他说，不要先纠结去哪，而是先回答一个方向性的问题：你未来打算在社会中创造什么样的价值？你想做什么？为什么这件事具备足够大的杠杆？我建议用Agent去做调研，分析未来的趋势。

第二个问题是：为什么这件事会在那个时间点发生？而不是"因为现在看到了，所以就觉得它会发生"。毕竟他真正进入职场，至少要十余年之后。

我甚至还建议他去看看历史，比如地缘政治的周期大概是多久。他要自己给出一个相对自洽、逻辑上站得住的推演。当这些问题想清楚后，再反推：你需要学习什么？在哪里学习是合适的？

回到更大的层面，未来大量白领工作可能会消失，而在具身智能成熟之后，部分蓝领工作也可能被替代。

但我认为，有三类工作在相当长时间内仍然具备生命力，我们内部称为"LDT"：

**第一类是Leadership。**带着一群人，做创造性的事情。思考如何把碳基生命、硅基生命，甚至各种Agent组织在一起。

**第二类是Designer。**当方向确定之后，系统该如何设计？这是设计者要解决的问题。

**第三类是Trainer。**系统和模型如何训练？数据从哪里来？怎样形成闭环？如何建立数据飞轮？这些都能体现训练者的核心价值。

如果我们判断未来主要是这三类角色在持续发展，那么就可以反推：为了成为这样的人，需要培养什么能力？建立什么样的认知结构？

不鸣创业者：与爱为舞会采用外部的技术方案吗，比如音视频传输系统？

张怀亭： 我们做的是一个完全由AI驱动的一对一教育产品。坦率说，放在全球范围内，可能目前只有我们在提供这样的服务。

你可以这样理解：过去是一位真人导师，一对一给你讲一到两个小时的知识。现在，这些完全由AI来完成，我们已经服务了超过上百万学员。

我们目前在链路层、业务层和模型应用层，基本都是自研，核心环节基本都掌握在自己手里。

我们的数字人技术成果已经发布在国际顶级学术会议上，后续还会持续发表。我们的语音模型是自研的，基于基座模型构建的教学模型，同样是自研的。目前只有基座模型还没有自研，但这并不代表未来不会做。

为什么我们一定要用自研方案？

因为整个一对一AI教学过程，本身是一个高度复杂、强实时的系统：你要理解学生在说什么，要做语音识别；要基于模型做判断和生成回复；要输出内容，并驱动数字人实时呈现。

如果你用的是别人的技术，这些数据能不能打通？模型能不能快速迭代？成本结构是什么样？交互会延迟多少？这些关键问题你全都无法掌控。

所以我们选择全栈自研。而且在全栈之后，**我们正在把语音模型和数字人模型逐步融合，从业务中反向逼出真正的多模态大模型。**如果你只做业务，核心技术全部依赖外部采购，那在AI时代竞争的后半段，你可能会有更大的概率出局。因为你能买到的，别人也能买到，没有不可替代的优势。

很多今天成功的公司，之所以能形成大规模的供应链体系，是因为它们用巨大的产品规模，倒逼供应链持续降本。但前提是：**核心技术必须掌握在自己手里。**否则，一旦竞争维度发生变化，你是没有防御能力的。

为了打破传统教育范式"大规模-高质量-低成本"的不可能三角，我们需要利用模型技术，把服务业做成制造业。

如果你现在跨界到电动汽车行业，你会选哪家公司作为学习对象？我之前就在内部讲，如果要学，我们会去学底层技术是全栈自研的汽车品牌。

从制造业的角度看，核心竞争力无非两点：技术和供应链。通过技术把成本压到足够低，定价足够低，每一件产品的边际利润虽然很薄，但因为有价格优势，在竞争中容易获得规模优势，整体利润并不低。

如果只是做"卖车"这件事，其实很难长期拉开数量级的差距。所以我后来再看这个行业的竞争时，已经不太关注汽车的功能设计、品牌营销、自动驾驶等容易同质化的因素，而是回到本质：你能不能持续提升技术能力，在同样的功能、性能和体验下，把成本压得更低？

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