战略优先，还是组织优先？｜蓝驰家族「企业组织力」投后活动
锻造“肌肉感”组织
创始人应该如何在剧烈变化的市场环境中，积极地面对组织建设问题并做出正确的决定，打造更具"肌肉含量"的组织？近日，蓝驰家族投后系列活动第二期聚焦「企业组织力」，200余位「蓝驰家族企业成员」在线上参与了此次活动。
四位资深蓝驰家族成员水滴公司创始人沈鹏、善诊创始人吴竑兴、小帮规划创始人徐彬、松果出行创始人翟光龙，以及人力资源战略与运营管理独立顾问陈宁，作为嘉宾与大家交流了团队搭建与组织变革等话题。
本文整理了部分活动内容。我们将继续推出其他主题系列投后活动，与各位创始人共同勉励，一起成长进步！（点此回顾蓝驰家族投后系列活动第一期「财务管理」）
创始人和高管是公司的"镜子"
创业是要靠组织能力发力的。本质上讲每个人都有自己的边界和局限，每个人都是自我的，只是程度不一样而已。如果创始人和高管团队心胸格局有限或者认知有限，很容易在某些阶段就产生了瓶颈，并且难以引进优秀的人进来一起破局。Ego越小，格局越大。
在创业公司中，员工追随的，可能真的是领导者的个人格局、鼓舞人心的能力。创始人和高管团队，应该是坚定的船长。
市场繁荣的时候，自信心是创始人的有力武器，可以影响整个团队都很积极向上。数据显示，自信的领导者发挥影响力和授权的有效性是其它领导者的两倍。VUCA新常态以及新冠疫情以来，调查显示高管对自身影响力和沟通技能的自我评价下降了20%。CEO和创始团队要克服焦虑和信心不足的障碍，这也是CEO和创始团队作为"孤独船长"需要关注并展示危机领导力的新课题。
当面临危机时，很多创始人都会天然地产生焦虑。自信会传染，焦虑就也会传染，怀疑也是。**创始人和高管团队在解决困难时呈现出的状态，会投射在组织的状态中。**困难期如果创始人和高管团队还能拥有强大的信心，那么其领导力、影响力也会增加。
疫情期间大家信心下降是共性，都在焦虑，但是创始人和高管团队如何做领头的明灯，如何用开放包容的心态带领团队往前走，是需要思考的。
战略优先，还是组织优先？
很多时候，创始人在跟团队讨论组织问题的时候，认为仗打得不顺利是战略问题。但另一方面，无论战略是如何正确的，组织如果没有活力，不肯打，那么战略一切都是零。正如任正非所提出的，公司发展的基本逻辑是——方向可以大致正确，组织必须充满活力。该提法既有哲学意味，也更有现实意义。面对不确定性，管理大师彼得德鲁克是这样定义"决策"的：决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是"是"与"非"间的选择，至多是"似是"与"似非"中的选择。
德国军事理论家、《战争论》作者克劳塞维茨曾提到，面对战争中的不确定性，优秀的指挥员必须有两大要素：第一就是在最黑暗的时刻也能够有发现一线微光的慧眼，也就是用智识和胆识看到了清晰的战略和正确的方向；第二就是敢于跟随这一微光前进的勇气，对应到组织上，就是组织一定要充满活力。尤其对创业团队而言，方向制定好后必须能打、敢打。
在关注组织效能的时候，应该从管理效能、员工活力以及员工效能的角度看。
管理效能，首先需要专注战略体系，包括公司的使命愿景和企业战略和目标。支撑公司战略体系驱动，需要建立完善的组织体系、人才体系、以及激励体系等。组织体系包括流程与管控、组织结构、岗位体系等。当岗位体系和业务体系匹配的时候，组织管理职能才能起到真正的作用。人才体系中，需要关注人才的规划、人才的评价、人才的发展，这是一个有机整体。激励体系中包括薪酬福利绩效管理。此外，还需要关注基石体系，即公司文化和理念。文化的协同驱动体系中包括创新的能力，使组织能有驱动力。
组织活力，应关注员工的敬业度3C（忠诚Committed、贡献Contributing、激情Captivated）和员工活力度3E（能量Energized、赋能Enabled、授权Empowered）。当这些指标得到提高，员工与组织是统一的，将带来高绩效的价值产出。
员工效能，需要关注内外部市场是否具有公平性；现阶段的绩效管理和薪酬是否和业务增长匹配；利用人力成本和运营成本的剪刀差，让"两个人干四个人的活，拿三个人的钱"实现破局；并结合OKR和KPI指标等HR管理工具。
所有的组织，唯一的评判标准就是是否匹配、能否促进业务，其他都是假的。作为创始人，要看清大环境，并时刻有正确的自我认知，在坚持使命和愿景的前提下，把控发展节奏。
任何一家公司的资源都是有限的，不可能在所有点位都超配，所以就该集中精力，在真正需要的地方超配出去。创始人要养成持续和业内人聊、持续通过猎头或内部同事招聘的方式，让自己对重要产业和业务有更好的认知，识别出优秀的人，以期未来的合作。虽不必过分追求全明星团队，但需要在一个地方就形成足够长的长板。
创业公司也要打造一个全员能够时刻拥抱变化的文化，因为每个人都可能会遇到瓶颈，每个阶段都会遇到想象不到的挑战，只有靠组织的及时拥抱变化才能够真正突破。如果一个组织想做调整，但沟通成本极高的话，公司很容易就废了。
从1到10的组织管理解法
在组织变大的过程中，有个很大的问题是**"人人小对，整体大错"**，也就是从每个业务单元的角度上来讲，无论怎么给员工做绩效，发现他做的都是对的。但从创始人角度，会感觉体系内运转不顺畅。
创业公司往往喜欢加法，需要什么部门就加进去，这个过程中没有人会觉得有问题，但加法做到一定程度就会出现大问题，因为每个部门都会站在自己的角度，业务部门给每个员工KPI，员工也按照KPI去衍生，但他衍生的路径和创始人的大方向不一定一致。
到了几千人这个规模，很多时候创始人就会感觉有点费力，既看不清楚自己的组织，又很难去做很精细化的评价，组织也很难保持真正的活力。
这其实是需要有一个自上而下的视角看整个业务体系，去看看是不是应该做减法、合并同类项，或者应该去按某一个新的视角来重新组织各个部门。
每家公司都会设OKR、KPI，但设的水平差异巨大，而且设的视角差异也很大。在进行深刻思考之后，定关联部门、上下游部门的时候，下手的轻重和看的角度还是有很大区别。
因为加法做多了，组织一定臃肿，每个部门都会觉得自己特别有道理、贡献巨大。但事实上通过做加法做出来的这些部门，不一定是真正对公司大目标做大贡献的。每个公司成长阶段不同，公司处于什么样的阶段，有什么样的目标，需要结合组织长中短期的经济模型，再采取相应的策略。
组织效能的一些关键指标
组织效能评判手段分为理性和感性两种。感性上，创始人不能远离员工。平时工作期间在办公区多转几圈，大家的状态和产出是热火朝天还是死气沉沉的，这是可以直观感受到的。同时，也要定期在线上线下和一线同事进行沟通，通过观察回复效率、提问踊跃度，感受组织的融入和活力程度。
理性上，第一个看人效，这部分可见整个商业模式的先进性，也反映了组织效能有没有提升。评估人效的指标很多，包括总人工成本占收入比、中后台人工成本占收入比、整体人均收入、整体人均利润等。比较常用的是总收入除以全职员工数，这不仅能反映商业模式先进性，也能通过纵向对比看组织效能是否有所提升。
第二个是费用率，比如公司研发的成本在整个收入里占比到底多少？什么比例是相对合理的，会牵涉引导出很多问题。当市场环境整体趋冷，企业追求的目标从"收入增长最大化"到"利润最大化"，那就得好好算账了——花钱设部门、招人带来的助益，与不招人能够节约下来的成本之间，需要有杆秤。
如果公司多业务并存，则要做好每个业务的独立核算、考核和激励，以真正激发组织效能。所谓独立核算不仅是核算每个部门的成本、收益，部门之间的结算也要算得清清楚楚，把他们当成一个个独立公司去考核。
另外，不能只盯结果**，日常过程中的各种管控动作都要抓得足够细。**组织效能高，离不开考核和激励，把所有重视的事都要纳入考核之中，反馈到绩效上，并最终传导到薪资和股票激励上，这才是真正的重视。
有些人会关注离职率，但在组织上应该关注**"遗憾离职率"**，即关键岗位上对业务有突出贡献或重大影响的人走没走。这一指标值得创始人定期定量地进行复盘。因为公司本质上都是由点及面突破的，一旦"遗憾离职率"比较高了，就意味着组织开始逆向淘汰，整体生产力会受到极大损害。
组织效能的真正强大，来自于管理基本功足够扎实。**所有的组织工作，都应围绕业务做、最核心底层的标准来做，万变不离其宗。**不论公司规模，从CEO到一线员工都要重视管理基本功，管理基本功包含方方面面：要知道一件事做好的基本常识，以及如何通过实践落实。
组织效能最重要的还是在大决策上，创始人要足够决断，头脑要足够清醒，想事情想得足够清楚，想清楚后要果断拍板。能把公司做成、有足够的决断、把握好每一个节点，这是至关重要的。
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BlueRun Ventures于1998年在美国硅谷设立。蓝驰创投中国于2005年设立，是一家专注于早期创业公司的风险投资机构。
目前，蓝驰创投在中国管理多支美元及人民币双币基金，在管资金规模超过150亿元人民币，是目前国内规模最大的早期基金之一，投资阶段集中于Pre-A、A轮，投资领域覆盖硬科技和创新交互、企业科技、新消费、医疗健康等，累计投资超过150家创业企业，包括理想汽车、水滴公司、青云、瓜子二手车、松果出行、赶集网、怪兽充电、云途半导体、宏景智驾、云圣智能、安芯网盾、百图生科等。
蓝驰创投曾获评清科集团「中国早期投资机构30强」第一名、投中信息「中国最佳早期创业投资机构TOP30」第一名，并曾获得Preqin全球持续高回报表现创投基金管理人Top10。
此外，蓝驰创投还连续多年获得福布斯中国、36氪、创业邦、财新传媒、第一财经周刊、界面等媒体机构评选的"年度中国最佳早期机构"、"中国顶级风险投资机构"、"年度最受创业者欢迎早期投资机构"、"年度最具影响力早期投资机构"等称号