两年400万用户，StressWatch如何做到的？｜和Patrick聊找机会的方法论、弯路和App工厂
我是魔术师、是设计师、也是产品开发者
本期播客，我们邀请 StressWatch 的开发团队「100 Bad Ideas」的创始人 Patrick，和我们分享他是怎么在两年里做出被 170 多个国家的 app store 推荐、已经有近 400 万用户的健康产品 StressWatch，从魅族、Frog Design 到健身硬件 FITURE，再到现在的 StressWatch，Patrick 观察和总结了哪些对开发者而言可以参考借鉴的找机会的方法，以及，这个时代的 App 工厂，和移动互联网时代的玩法有什么不同，出现了哪些新玩家。
Patrick 跟我们说，他和「100 Bad Ideas」欢迎其他团队一起合作，欢迎大家联系他获得更多的信息。Patrick 的即刻：okjk.co[1]
我们在此特别感谢上一期播客的嘉宾猫助友情提供播客录制的场所。也继续大力欢迎 AI 创业者朋友们关注「十字路口」发起的位于上海漕河泾公园的 AI Hacker House，4 月下旬在上海的线下活动，以及「新一代 AI 创业者」社群，具体信息在播客的开始有详细介绍，更多信息请关注「十字路口」公众号。
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相亲现场 Apple Watch 爆鸣：StressWatch 如何席卷全球
🚥 Ronghui
大家好，欢迎收听这一期的十字路口。本期我们很荣幸邀请到 Patrick 房俊峰作为嘉宾。
Patrick 是一位经验丰富的设计师，曾在魅族、青蛙设计（Frog Design）等企业工作。目前，他的新身份是 StressWatch 的应用开发者。据我们了解，这款应用已取得不俗成绩，稍后 Patrick 将为我们详细介绍。
今天，我们将从 Patrick 的经历入手，探讨他近两年项目开发的心得以及寻找机会的方法与总结。现在，先请 Patrick 做一下自我介绍。
👦🏻 Patrick
各位好，非常荣幸能做客十字路口，我是 Patrick。如 Ronghui 所介绍有关我的个人信息，我这边也来简单的讲一下。
我之前的专业背景是设计师，职业生涯始于魅族手机，随后在**青蛙设计（Frog Design）**和 FITURE 工作。**近两年，我主要致力于「100 Bad Ideas」产品工作室的创业，目前负责 StressWatch 应用的开发。该应用基于 Apple Watch 平台，集压力监测、健康管理及表盘装饰等功能于一体。**值得一提的是，StressWatch 恰好是两年前的四月份上线的，本次播客也正好是产品发布两周年的「回顾节点」
从发布到现在，StressWatch 已累计近 400 万全球用户，并获得 Apple Store 全球约 170 个国家和地区的推荐。 过程中有不少令人振奋的时刻，例如去年 2-3 月间，应用曾登上小红书热搜榜首。当时我正在工作，突然收到朋友发来的截图，显示我的应用竟然位居热搜第一位。
🚥 Koji
当时是什么原因登上了热搜榜首？
👦🏻 Patrick
当时刚过完新年，有用户分享了一篇标题为**「相亲相到苹果手表发出爆鸣」**的帖子。
这个用户分享了自己在相亲过程中感到压力很大，恰好我们的应用在她的 Apple Watch 上提醒她处于高压状态。评论区随即涌现大量讨论，许多人询问「这是什么软件」，还有人附上自己在相亲时的压力监测截图表示「压力也很大」，引发了广泛的讨论。
另一次印象深刻的经历是在台湾地区。我们发现某天台湾地区的下载量突然激增。后来发现，这来自 Threads 平台上的热烈讨论。有用户发布相关体验后，引发众多用户参与讨论，包括专业医生和知名大 V。在那段时间，StressWatch 在台湾应用下载量达到了整个应用排行榜的第二位，当时第三名是 ChatGPT，我还特意截图留念（笑）。
🚥 Koji
哇，力压 ChatGPT。
👦🏻 Patrick
是的，这带给我很大的成就感。目前，我们正积极拓展海外市场，在日本、韩国、德国等国家的表现都很不错。
「100 Bad Ideas」工作室的命名起源
🚥 Koji
你们工作室名为「100 Bad Ideas」，这个名字背后有什么故事？听起来就是一个有趣又有故事的名字。
👦🏻 Patrick
这个名字的灵感来源于魔术。 除了设计师身份，我还是一个魔术爱好者。
🚥 Koji
听说你大学时期是魔术社团的团长？
👦🏻 Patrick
没错。虽然现在玩魔术的机会减少了，但我仍然关注相关的信息，也会看各类魔术表演并研究它的历史。
「100 Bad Ideas」这个名称的来源与魔术有关。最初，我与合伙人 Alex 在构思创业方向时，想了很多创意并将它们记录在一份文档中。在这个过程中，我听了一档访谈魔术师的播客，嘉宾是当今世界上最有创造力的魔术师之一 Blake Vogt。
🚥 Koji
我只知道刘谦（笑）。
👦🏻 Patrick
Blake Vogt 在美国知名度相对较高，曾参加美国达人秀并获得前几的名次。在大学期间，他还面试过大卫科波菲尔的魔术顾问职位。
面试时，大卫的团队问他：「在决定录用你之前，你能否保证至少带来一个 good idea？」Blake Vogt 的回答很有启发性：「我无法保证提供一个 good idea，但我可以保证源源不断地提供 bad ideas。」
我听完他的回答之后感觉很有意思。
我觉得魔术创意乃至所有创造性工作，核心在于不急于否定新观念，而是寻找其中创新、有价值的部分。
即使面对 bad idea，也可以在此基础上不断创造更多的 ideas，在创造的过程中必然有 good idea 脱颖而出。允许犯错这件事情至关重要。
于是，我在文档开头写下：「先提出 100 个 bad ideas 再说」。当思考工作室名称时，一位朋友看到这句话后建议：「那就叫 100 Bad Ideas 好了呀，反正你的文档一开始是写 100 个 bad ideas 的」。于是这个名字就此诞生。
🚥 Koji
这个名字真的非常好。类似头脑风暴的核心原则——不否定任何别人提出的 idea，因为这样才能激发出更多好的 ideas。
🚥 Ronghui
而且我觉得这名字挺 「美式」的。美国人在营销命名上常用这种方式消解事物的严肃性，增添趣味和意义。
👦🏻 Patrick
提出这个建议的确实是位美国朋友（笑）。
从设计师到创业者：专业成长之路
🚥 Ronghui
能否分享一下你之前在魅族、Frog Design 和 FITURE 的工作经历？从今天的角度看，这些经历对你当前做的事情有哪些帮助和启发？
👦🏻 Patrick
我的职业经历可以追溯得更早。大学期间，我做过一个小型广告公司工作，专门为钓鱼行业提供广告服务，这是个相当小众的领域。
🚥 Ronghui
钓鱼是指字面意义上的钓鱼活动？
👦🏻 Patrick
是的，就是字面意义上的钓鱼——在水中钓鱼的那种活动。
🚥 Koji
这确实是个极其垂直小众的广告公司，为何选择钓鱼这个方向？
👦🏻 Patrick
钓鱼行业虽小但结构分散，由众多小型公司组成。
这些公司需要懂钓鱼的专业人士帮助制作广告。当时我并不精通钓鱼，但我的老板是行家，所以我作为首位员工加入。这类小的钓鱼公司有很多广告需求却找不起大型广告，所以这为小型广告公司创造了生存空间。
毕业后，我的职业经历有个特点：我未曾就职于传统意义上的互联网公司。我主要工作过的三家公司，魅族和 FITURE 是软硬结合型公司，Frog Design 则是设计咨询公司。回顾 2016 年在魅族、2018 年在 Frog 的经历，感觉可能错过了互联网发展的末班车。当时不少同事都加入了像字节、拼多多这类正处于快速发展期的互联网企业。
🚥 Ronghui
你在魅族具体负责什么工作？
👦🏻 Patrick
在魅族期间，我主要专注于视觉设计，负责手机操作系统的视觉和交互体验。
🚥 Ronghui
魅族应该是一个非常重视设计的公司对吗？
👦🏻 Patrick
确实，所有手机厂商都相当重视用户体验和设计。魅族在国内手机品牌中算是最注重用户体验的企业之一。
🚥 Ronghui
在 Frog Design，你的工作内容是不是取决于你服务的客户是谁？
👦🏻 Patrick
是的，在 Frog 这类咨询公司，每个客户对应不同项目。
当时在魅族主要专注界面设计，我当时希望拓展视野，更多接触有关设计前期的工作，如用户调研、产品从 0 到 1 的构建过程，所以选择加入 Frog Design。
当时也很幸运，我很想去，然后正好有同事离职，出现了职位空缺，我便得以加入。在 Frog，我更多参与从 0 到 1 的创新过程，为大型客户或初创企业提供产品创新服务。我们进行大量用户调研，从中发掘产品机会点和功能创新点，这个过程让我收获到很多从 0 到 1 的东西。
🚥 Ronghui
据我了解，Frog Design 在做用户调研是不是有一些比较经典的方法论？
👦🏻 Patrick
整体而言，该方法论遵循 Design Thinking 的方法论，这在 IDEO 等众多设计公司中广泛应用。
简单来说，是通过调研总结洞察，基于洞察进行发散思考，随后制作原型并测试，最终通过原型验证或修改，导向可行的 MVP 产品。
🚥 Ronghui
感觉是一个相当经典的 ToC 公司产品开发过程。
👦🏻 Patrick
是的。Frog 的客户群体主要是一些大型企业，这些企业在团队带宽或能力上可能存在不足，或者委托我们处理一些有风险的项目。我们曾为腾讯等大型企业提供服务，也为 B 轮、C 轮的偏创业型公司合作过。
🚥 Ronghui
你提到的有风险的项目指的是什么？
👦🏻 Patrick
这类项目主要是产品创新类项目。对大型企业而言，产品创新往往是一项高风险活动。他们倾向于寻找外部设计咨询公司（Agency）协助，一方面补足创意，另一方面若项目失败，责任也可归于 Agency（笑）。
🚥 Koji
你做过的脑洞最大的项目是什么？
👦🏻 Patrick
我做过一个洗车机器人项目，非常有趣。用户将车停在指定位置，之后机器人会围绕车辆进行清洗。
🚥 Koji
是人形 / 具身机器人吗？
👦🏻 Patrick
并非具身机器人。它大概有冰箱大小的体型，配备多个刷子，能够围绕车辆进行清洗作业。
🚥 Ronghui
这个项目当时有落地吗？
👦🏻 Patrick
当时我们确实制作了原型，客户公司也利用该原型进行了融资，但具体后续落地情况我不太清楚。
🚥 Koji
很多乙方从业者常感叹无法实现自己的设计理想，只能服务于甲方需求。
你在 Frog Design 担任乙方期间，有没有做过既能满足甲方需求，又让自己感到骄傲的设计作品？
👦🏻 Patrick
乙方工作的特点在于，项目立项和需求最终源自甲方。在这个过程中，乙方是运用专业能力去实现甲方的目标。
虽然有些项目完成得相当满意，比如前面提到的洗车机器人项目，整个体验设计过程也很愉快，但出题人始终是甲方而非自己。这种工作模式让我逐渐感到厌倦，我希望尝试自己出题。
因此，当我离开 Frog 时，我只有一个标准：加入一家创业公司。当时接触了几个机会，最终选择了 FITURE，主要因为他们在开发运动相关硬件，而我对运动话题很感兴趣。我认为在初创公司会有更多创新机会。
FITURE 是一家做健康健身的硬件公司。前几年他们的产品形态是智能镜子——一面内置屏幕的镜子。关机状态下是普通镜子，开机后则成为镜子加屏幕的复合设备。设备配有摄像头，搭载 AI 功能，能够识别用户的运动表现。
比如它可以帮助计数，以及纠正动作。当用户做高抬腿时若抬得不够高，或做力量训练时腰部弯曲，系统会提醒用户。这是一款结合硬件、软件和 AI 的产品。
🚥 Ronghui
我有看过一些健身博主使用，它提供健身课程供用户跟练。它对标的产品应该是被 Lululemon 收购的那款。
👦🏻 Patrick
没错，当时美国有款产品叫 Mirror，也是镜子加屏幕的形式，但没有摄像头识别功能。后来被 Lululemon 收购了。
🚥 Ronghui
你在 FITURE 是被派驻国外工作吗？
👦🏻 Patrick
是的。在 FITURE 国内工作一段时间后，美国团队有业务需求，所以我在纽约待了一年。这段经历对我影响很大，因为这是我第一次在国外长期生活。这期间了解到北美人的生活习惯，也参与了一些北美用户访谈，了解美国人在健康健身领域的状态。
虽然后来离开了 FITURE，但这些经历也引导我们创立了现在的 100 Bad Ideas。尽管我们会开发多种产品，但核心仍聚焦在大健康、健康健身这些领域。
东西方健康市场的差异与机遇
🚥 Ronghui
你提到在纽约期间做了很多用户访谈，能分享几个印象特别深刻的北美用户需求吗？
👦🏻 Patrick
在健康健身方向上，有些发现确实出乎我意料。
首先是用户群体与国内的差异。美国健康健身消费人群整体年龄比国内大 10-20 岁左右。国内用户（包括我们现在 StressWatch 的用户）主要集中在 20-35 岁，而美国的年龄跨度更大，我之前经常收到老年用户对 StressWatch 的反馈。
包括之前 FITURE 的产品，我们设想的目标用户可能是 30-40 岁，但实际购买者中 40-50 岁的用户要多得多。
我认为这与国家发展阶段有关。美国现在的 60-70 岁人群是经济繁荣时期（婴儿潮）出生的一代，他们有大量健康健身需求，且经济实力较强，愿意在这方面消费。而国内人口结构不同，愿意在健康健身的科技产品上消费的还是相对年轻的群体。
第二，**美国的健身需求已经高度细分，用户愿意为非常细分的健身需求付费。**例如美国有款名为 WHOOP 的手环，这是个非常厉害的案例。在国内，健身手环已被打到几十元人民币的价位，而 WHOOP 针对的是狂热运动爱好者，他们希望精确量化自己的身体数据。
WHOOP 手环类似于没有屏幕的手表，采用这种形态是为了容纳更大的电池，实现高频率测量的同时保证续航。一个 WHOOP 手环大约售价 200-300 美元，且每月还需支付约 20 美元的订阅费。在国内，花 200-300 美元购买硬件，还要每月支付 20 美元订阅费的模式很难想象。
但在美国，对狂热运动爱好者来说，每月 20-30 美元并不算什么，尤其是在运动领域，人们普遍愿意投入。包括最近讨论较多的 Oura 戒指也是如此，加上每月约 6 美元的订阅费，这种硬件加软件订阅模式在美国相当普遍。
还有一款名为 Hatch 的床头灯在美国销量很好，主打自然光照明，早晨随太阳节律将用户唤醒。这类软硬件结合的订阅模式在美国较为普及，而在中国相对较少。
🚥 Ronghui
你这么一说让我想到美国人普遍对健康数据的重视程度非常高。
比如，在医院进行任何检查时，医护人员必定会询问日常锻炼情况和频率，如果你有健身的习惯以及对应的数据，你也可以把这些数据给他们看。
这也是为什么苹果手机中的 Health 数据可以与 Apple Watch 无缝连接，其中很多数据甚至可以给医院看。
👦🏻 Patrick
确实，这一方面源于美国医疗体系的高昂成本，另一方面则反映了大家的文化差异。
🚥 Ronghui
这些观察对你后来开发 StressWatch 或选择健康领域有哪些启发？
👦🏻 Patrick
起初我们并不清楚具体方向。大约在 2-3 年前，正值 ChatGPT 风靡之际，我们提出了许多构想，也考虑过 AI 领域的可能性。
在开发 StressWatch 之前，我们曾开发过一个 AI 圣经网站，让基督教信徒提问圣经相关问题，满足他们阅读和学习经文的需求。尽管我们尝试过不同的构想和演示，最终还是决定专注于苹果手表压力监测这一产品形态。
在这个产品形态里，我们观察到几个关键机会点。
第一，**当时疫情即将结束，人们对血氧监测的需求使得苹果手表在全球范围内销量增长。**第二，如同我前面提到的 WHOOP 和 Oura，HRV（心率变异性）监测已成为美国市场的重要卖点。这一概念在美国已相当流行，许多产品以此为核心功能。虽然在中国了解这一概念的人较少，但 HRV 本身非常有意思，它在很大程度上反映了身体的恢复状态和心理压力状态。而压力话题在东亚文化中尤为重要。
我们认为，这是一个在美国已被广泛接受的概念，其背后代表的压力与身体恢复理念又与东亚文化高度契合，而东亚市场恰好没有人做过，所以我们觉得可能是一个 PMF 的关键点。
第三，我们分析了市面上现有的压力监测软件。首先，苹果生态系统中此类软件非常稀少，仅有的那么两三个软件在设计上普遍平淡且「直男」。包括佳明、高驰等各类智能手表，许多都配备压力监测功能，但通常仅显示数值，如「今日压力指数 85」，缺乏进一步解读。
我们认为，压力这一主题应该通过情感化方式表达。我们可以将其设计得富有情感，甚至偏向女性用户群体。综合考虑可穿戴设备保有量增加、国内东亚市场空白以及情感化设计可为用户体验增添显著价值。 在这三个机会点的结合下，我们最终决定做这款产品。
🚥 Koji
能举例说明你们的情感化设计具体表现在哪些方面吗？
👦🏻 Patrick
使用我们的应用后，你会发现首页最醒目的不是数值，而是一个动态插图——我们称之为**「压力泡泡」**的小人插图。这是一个会根据用户状态变化的小人形象。
例如，当你比较放松时（心率变异性较高，静息心率较低），这表明你的身体处于放松状态，此时压力泡泡的小人会变为绿色的，悠闲地躺在游泳圈上，戴着墨镜晒太阳。而当你压力较大时，它会变成红色小泡泡，躲在树荫下，周围环境呈现风雨交加的场景。
泡泡周围的环境会随着压力状态变化而改变「天气」——最理想状态是晴朗天空下晒太阳，最差状态则是暴风雨，中间还有多云和小雨等状态。通过这样的插图，用户可以直观了解当日状态，产生共情的感觉。
手表应用同样如此，打开后显示的是动态表情，而非告诉用户「压力指数为 95 或 85」这样的纯数字——我们认为单纯的数值意义有限，更重要的是传达一种状态，并匹配相应的视觉呈现。此外，考虑到用户对苹果手表表盘的个性化需求，我们后续增加了多种表盘选择，让用户可以根据喜好装饰自己的手表。
创业探索：那些未实现的创意
🚥 Koji
理解了。StressWatch 目前已是相当成功的产品，我身边许多朋友都在使用，从数据、榜单和收入表现都相当优秀。
我觉得今天收听我们播客的朋友，除了想了解 StressWatch 的故事外，也希望听听你那 100 个 bad ideas 里，有哪些你觉得不错但暂时来不及实现。这或许能为正在寻找方向的创业者提供一些灵感或启发。
👦🏻 Patrick
其中有些创意是我当时记录下来但未实现的，但是后来确实有其他人已经做了（笑）。
🚥 Koji
不妨给大家逐一介绍一下其余 99 个 bad ideas（笑）。
👦🏻 Patrick
比如已经有人实现的创意，有一个叫 SunAlly 的手表日晒应用。
这款产品源于两年前苹果 WWDC 发布会上苹果手表增加的一个新功能——手表可以统计用户在阳光户外的运动时间。当时我思考，这一功能可以很好地与日晒健康、美肤和美黑等概念结合，我当时虽然记录了这样的、类似的一个想法但是却没有去做。
我们还考虑过开发苹果手表的潜水功能，因为 Apple Watch Ultra 已支持潜水。之后我们研究了潜水的相关内容，我甚至前往墨西哥学习潜水技能。
不过最终还是没有把这个事情做下来，因为无法获取苹果潜水 API 的授权。**这些 API 并未公开给开发者，需要特殊渠道申请，且要求验证严格的潜水相关资质，例如丰富的行业经验或有场地能提供专业测试设备的环境。**当然如果有人能获得这个 API 授权，可以尝试开发，与我们合作也可以（笑）。
这就是一个我们想做，但是没做的一个东西。
🚥 Koji
这些创意听起来都很有趣。
👦🏻 Patrick
对，我们还构思了一些 AI 相关产品，如前面提到的 AI 圣经项目。
我们确实开发了，但后来没有持续维护，原因是当时只是兴趣使然，而且我们本身不是基督徒，缺乏一些产品洞察。后来发现有团队也做了类似产品，好像是罗马尼亚或某个欧洲小国的团队，他们开发的 Bible Chat 运营得相当不错。
🚥 Ronghui
当时你们已经进入创业的阶段了吗？
👦🏻 Patrick
那时处于过渡期，离开原公司后有一段空档期。
🚥 Ronghui
时间上是在做出 StressWatch 之前是吗？
👦🏻 Patrick
是的，在开发 StressWatch 之前，我们周末也会思考有什么可以做的项目。但正式创业还是在离职后。
当时我与合伙人想法一致，希望尝试新事物，做自己感兴趣的项目，并且能接受在两年内没有任何收入的情况。所以决定拿出一段时间进行实验。
🚥 Koji
这里我想问一下，你们当时真的认为可以接受两年内都没有收入是吗？
👦🏻 Patrick
对，这是我们自己的一个判断。
就我个人而言，我不是一个物欲很强的人。我当时评估了自己的银行账户，想着最坏情况下可以搬回老家，那里不需要支付住房费用，可以在极低的消耗下做一些事情。
🚥 Koji
这个决定其实非常有挑战。而你们在一开始的时候就已经做好了准备，即使两年没有收入，也能一直坚持。
👦🏻 Patrick
对，这确实是一种奢侈的选择。
🚥 Koji
这其实是当代青年的奢侈品。
👦🏻 Patrick
是的，我个人情况特殊。因为我没有房贷、没有贷款，也未婚，没有孩子，所以我可以用很简单的生活方式支撑，加上我也没什么物质欲望。
🚥 Ronghui
你之前长期担任乙方的角色，而你刚才提到必须去创业公司工作。后来当你加入 FITURE 时，你转变为甲方身份。这种职业路径的转变，是不是来自你对亲手打造自己的产品有特别强烈的渴望？
👦🏻 Patrick
是的，**我始终认为在整个职业生涯中，应该不断拓展自己的边界。**在魅族工作期间，我主要负责体验设计，我开始思考设计前期调研以及需求产生的过程。到了 FITURE 后，我进一步扩展视野，关注新市场、新领域，寻找创新机会点。
最终，我不再满足于做解题的角色，而是希望成为给自己提问题的人，并验证这些问题是否有价值，这正是我想要进行的实验。
之前我听过一期播客采访博主史里芬，他是我很欣赏的创作者。他制作旅游 vlog，但内容很独特，专门探访各种不寻常、奇葩的地方。例如，一些宏伟却空无一人的建筑。
在播客中，他分享了自己的创作策略：给自己设定半年期限，接受这段时间内没有任何收入的现实，但同时列出 20 期节目内容清单。他承诺半年内完成这些内容，如果事业仍未成功，他就会重返职场。
我觉得这种方法可行，便也给自己设定了两年时间。现在回顾，两年的时间安排确实还 OK。
🚥 Koji
我们录制播客的时间正好是你设定的两年期限到达之际。
👦🏻 Patrick
对，产品上市上线也差不多两年了。
🚥 Koji
恭喜你顺利达成了自己期望的人生阶段。
🚥 Ronghui
在这个过程中你经历了哪些起伏时刻？
比如前期尝试了很多路径但进展不顺利时，你的心情如何？当然你提到了，前面已经规划得很清晰，给自己设定了两年期限且尚未到期，心态可能相对轻松，但在尝试过程中具体是什么样的状态？
👦🏻 Patrick
最开始的时候其实是充满期待，但也会有些迷茫的。
我写下了 100 个 bad ideas，却不确定该实现哪些，也没有明确一定要做什么。当时正值 ChatGPT 刚开始火爆的时代，我们也在思考如何利用 AI 技术。我们提出了很多 AI 相关的想法，但经过周密思考和市场调研后，认为这未必适合我们。
我个人观点是，AI 是一种基础能力，未来将如水电般普及，必然会改变各行各业，但当时我看到三种可能性：
第一，**AI 领域存在明显的马太效应，最终可能只有一两家公司主导模型开发。**除非拥有充足资金和顶尖人才，否则难以与 OpenAI 竞争，这方向不适合我们。
第二，如果 AI 是基础设施，那么关键在于用户数据，但作为初创公司获取用户数据是存在矛盾的，因为你作为初创公司来说是可能没有用户数据的。
第三，回归自己熟悉和擅长的领域，寻找可能的结合点，这会带来许多产品机会。
但这里存在悖论：如果回归熟悉领域，不一定需要使用 AI。如果某个领域既熟悉又有机会，那么是否融入 AI 其实并不重要。
所以最终我们开发了 StressWatch 这个产品。产品上线后表现不错，从内测以及内测前发布的小红书帖子，到内测报名情况，再到用户在内测群的活跃度，都显示这是个有潜力的产品。用户每天都在群里讨论我们的产品。
有人说测试产品是否达到产品市场契合度（PMF）有多种方法，包括量化和感性方法。其中一种感性方法是将用户拉入群组，发布 MVP 测试版，不做任何引导，然后观察一两周后是否仍有人讨论这个产品。如果没有人讨论那就真的凉凉了（笑）。
但当时用户每天都在群里讨论我们的产品，这让我们感到很有希望。很快我们看到用户增长，加上苹果的推荐，这对我们是很大的鼓舞。
然而，我们犯的一个错误是低估了产品潜力，主要是思维局限所致。我们认为这个产品仅限于苹果手表用户使用，而苹果手表用户数量有限，因此预估产品整体不会有特别大的增长。当初我们认为 10-20 万的下载量已经不错。
由于这种预估较低，产品发布后，除了基础的 bug 修复外，我们没有投入太多精力在产品功能开发或运营上。当然，运营工作没有完全停止，我们仍然每周固定与小红书 KOL 合作，但整体而言没有投入全部精力。当时我们分散了许多精力在其他机会上，包括一些工作机会或其他项目，比如潜水等各种项目。
🚥 Koji
回顾过去，你认为如果当时火力全开，专注于这一件事，有可能取得比现在更好的成绩吗？
👦🏻 Patrick
如果能回到当初，我会做两件事：
第一，聚焦所有研发和设计经历，将产品做精做深；
第二，筹集一笔资金，但未必是 VC 的资金，可能是朋友或其他渠道的资金，迅速投入增长。
🚥 Koji
为什么特别强调不是 VC 的钱？
👦🏻 Patrick
我认为 VC 更倾向于不确定性更高且回报率更高的项目。
而我们的产品最终还是一个偏工具类的现金流产品，不会有那么高的回报率，未必适合 VC。市场上有很多其他资金来源，之前有人提到 3F……
🚥 Koji
Friends, Family and Fools，即朋友、家人和「蠢蛋」。
👦🏻 Patrick
对，还有发行公司的资金，许多发行公司会出资帮助产品发行，或者自己咬牙垫付一笔资金也可以。
但更重要的是当时应该更专注于这个产品。由于我们当时没有足够专注，空出了大约半年时间。在这段时间里，一些竞争对手看到我们的产品后，要么直接开发了类似产品，要么在原有产品中增加了同样功能。在这半年里，他们开发的产品或新增的压力监测功能，甚至获得了比我们更好的增长。
🚥 Ronghui
半年确实是相当长的时间。
👦🏻 Patrick
是相当长的时间。不过，我认为我们也比较幸运，虽然有竞争，但还没有那么激烈。如果能重来，我一定不会浪费那半年时间。
🚥 Koji
你早期项目没有那么聚焦的原因，是出于风险分散的考虑吗？
👦🏻 Patrick
是的，也在探索新的可能性。
但我觉得最主要的还是没有意识到：当产品具有明确的产品市场匹配度（PMF）时，无论这个 PMF 看似多小，都值得投入全部精力。
🚥 Koji
当时的 PMF 小到什么程度？例如投放 ROI 能达到什么水平？
👦🏻 Patrick
产品刚发布时，讨论通常呈点状分布而非大面积传播。
在缺乏运营的情况下，日收入可能仅有几十美金。加上苹果手表的平台限制，我们认为产品增长空间有限，可能只够赚取生活费。我觉得这显然低估了可穿戴设备产品的潜力上限，当时市场上确实缺乏类似的成功案例。
🚥 Koji
目前在 Apple Watch 平台上，商业上最成功、规模最大的应用能达到什么样的体量？
👦🏻 Patrick
可以参考 Welltory 这个公司，他们多年前就开始做，现已拥有近 1000 万用户。虽然不清楚具体销量，但 Apple Watch 的全球用户基数肯定有上亿的。
理论上，一个 Apple Watch 应用有机会触达至少几千万用户。对大厂而言这不算什么，但对小团队来说，几千万用户规模已经相当可观。
🚥 Ronghui
你的这个观点对当前的独立开发者是很有借鉴经验的。
如果在「持续尝试」与「集中精力」这个看似矛盾的选择中，如果一位独立开发者处境与你当时类似，你会给出什么建议？
👦🏻 Patrick
首先要关注目标用户是否有强需求，以及产品上线后能否迅速感受到这种需求，比如讨论度或转化率。
无论需求多小，只要是强需求，都值得投入时间和精力。
这呼应了「创新者窘境」中的观点：创业公司最佳起点是大厂看不上的需求领域——大厂无法满足其增长，但确实存在强需求。
如果能找到这样的领域，非常值得深耕。即使是苹果手表应用，也能发展到几百万用户规模，对小团队而言已经相当不错。
🚥 Ronghui
这里面有哪些感性或理性的信号是可以让你去做判断并集中精力去做的？
👦🏻 Patrick
感性信号包括用户讨论度、产品增长速度，以及早期我们与很多博主合作，他们非常愿意帮我们推广，因为觉得产品新颖并且做的也不错，愿意以免费或者简单的资源置换形式，比如我们提供一些码，他们就愿意帮我们去推。这对缺乏资金的早期团队极为有利。
理性角度则是分析一些互联网传统指标：次日留存率是否达到 30%-40%，七日留存是否达到 15% 左右，留存数据是否达到及格标准，以及拉新难度等可量化数据。
寻找产品机会的方法论
🚥 Ronghui
Patrick 之前曾与我们分享过寻找产品机会点的方法，这里可以展开和听众分享一下吗？
👦🏻 Patrick
经过多个产品的实践，目前我们主要有两款成功产品：StressWatch 和 PeakWatch。我总结了几点思路：
首先，**对小团队而言，与其寻找 PMF（产品市场匹配），不如反向思考，寻找 MPF（市场产品匹配）。**PMF 是个理想化的表达，它假设先有产品再寻找市场，去找可能会 buy in 这个产品的人。适合如 Notion 这类产品。
🚥 Koji
你认为 Notion 太复杂是因为你还没有成为它的用户。
一旦使用，就会像薛定谔的猫一样，觉得它既简单又自然，人类就应该用这样的工具写文档（笑）。
👦🏻 Patrick
还有一种可能是我的文档需求不够强烈，我的工作主要集中在设计方面。Notion 确实是一个创新产品，用户需要一定学习成本的。这类产品理念超前，通常需要风险投资和较长的验证周期。
**反过来的一种方式是先观察市场上有哪些东西。**比如将产品从一个国家复制到另一个国家，这在中国互联网早期很常见。还有一种是发现信息差，例如我们的 StressWatch 产品，看到中美之间对 HRV 概念的信息差异，加上当时市场上缺乏优质产品（大多只有 60 分左右的水平），我们通过设计和整体优化将产品提升至 80-90 分，进入一个空白且有需求的市场，因此进展顺利。
很多开发者做产品时会参考同类型的产品排行榜。我们曾犯过类似错误，看到排名靠前但并不复杂的产品，认为能做出更好的版本。但这存在问题：直接硬抄或只比竞品好 5-10 分也是可能的。但用户不会为了这点提升而迁移他们本身的使用习惯，迁移成本必须要低于用户能获得的价值。
举个极端例子，**即使你的产品比竞品好 10 分，但竞品已有大量用户，当你发布推广内容时，原产品用户一定会坚持认为他们使用的更好。**这使得产品很难推广开来。我建议参考竞品获取灵感，但不要直接复制。
如果要看产品排行榜，建议关注某细分类别中排名 200-500 名左右的产品，因为这表明有一定用户需求且没有特别大的竞争者。
如果发现产品质量较差但仍有人使用，可能你就发现了一个机会点。头部产品能做到头部是有其原因，你是很难做好的。
🚥 Koji
这是个有趣角度：关注排名 200-500 名、质量没那么好但已进入前 500 的产品。
在寻找 100 个 bad ideas 的过程中，还有其他找 ideas 的角度和思路吗？
👦🏻 Patrick
刚才提到的是看排行榜的视角。那么除此之外，第二点是不要害怕需求小。
我曾看到一个很有价值的框架：这个框架画了一个横轴和纵轴。横轴代表人群多少，纵轴代表需求强度。我们用最经典的「二八理论」来分析，会形成四个象限：80% 人群的 80% 需求、20% 人群的 80% 需求、20% 人群的 20% 需求、80% 人群的 20% 需求。
80% 人群的 80% 需求（对应大部分人的强需求）基本已被大厂占据，如打车、外卖、通讯等，已有美团、微信等服务。
80% 人群的 20% 需求（对应大部分人的弱需求）适合作为大公司的子业务来做，如果部门有一个主业务，那么可以利用主业务流量带给这些副业务，去降低获客成本。
🚥 Koji
举个例子看看。
👦🏻 Patrick
以摩拜单车为例，它满足了普遍但不强烈的需求，用户愿意付费但付费额有限，这使其最终适合作为美团的子业务运营。
对于小团队而言，最适合的是聚焦于「20% 人群的 80% 需求」——即针对小众但需求强烈的用户群体。 这类用户虽少，但需求明确。例如，狂热运动爱好者对健康监测的需求非常强烈。作为经常健身的人，我每周会去 2-4 次健身房，甚至在旅行时会优先考虑有健身设施的酒店，这就是典型的强需求场景。
另一个有趣案例是专门为糖尿病患者开发的食物识别应用。普通人可能对拍照识别食物成分兴趣有限，但对糖尿病患者而言，了解食物的具体营养成分关乎健康，是刚性需求。这类产品找准了细分人群，虽然用户基数小，但需求强烈且稳定，足以支撑一个小型公司的运营。
最后一个象限是「20% 人群的 20% 需求」，这类需求通常不适合作为公司主产品，甚至不适合以公司形式运营。不过，随着 AI 提高编程效率、降低开发成本，未来这部分需求可能会逐渐得到满足，但对创业者而言，优先级应较低。
我还学到的一个点是：比如说 AI 这块，我认为适合的人群是他已经有一定产品了，或者说他自己能够比较方便的去接触到某个社群了。因为 AI 来了之后，大家常从技术角度出发，先有大趋势判断，再收敛到产品创意，最后才落实到具体用户。但反向思考可能更有效：先了解特定用户群体的特点和需求，再针对性开发产品，这样获客成本更低，产品也更贴合实际需求。
例如，我们在开发 StressWatch 后，又推出了专为 Apple Watch 运动爱好者设计的 PeakWatch。因为我们已有 StressWatch 用户基础，新产品不存在冷启动问题，可直接通过现有用户群体进行测试。
《小而美》书中也提到类似方法：先找一个周边社群（如邻居或俱乐部），观察他们的需求，为这个社群开发产品或服务，然后逐步扩大规模。
最后再补充一点：**对技术新趋势的关注其实非常重要，特别是对 iOS 开发者而言，每年的 WWDC 必不可少。**我们的 StressWatch 能获得 Apple Store 全球推荐，正是源于我反复研究 WWDC 发布会（看了好几遍），并基于苹果新增的心情记录相关的 API 功能开发了相应功能。
这个 API 使开发者能更便捷地将情绪记录数据写入 Health Kit，无需自建服务器。我们随即在 StresWatch 里面开发了情绪记录功能，恰好契合了苹果的推广方向，因此获得了全球专题推荐。包括像我刚才说的晒太阳的功能也是类似的情况。再往前来看，当苹果开放桌面小组件时，也催生了一波主题美化公司的崛起。
🚥 Koji
紧跟苹果的步伐。
👦🏻 Patrick
当然，紧跟 AI 的步伐也同样重要（笑）。不过 AI 似乎有些反向效应——前两天看到一张梗图，描述 OpenAI 如何冲过来，威胁所有才成立两年的创业公司。
从失误中学习：创业经验与教训
🚥 Koji
你刚才提了很多方法，哪些方法是走过弯路后才总结出来的？
👦🏻 Patrick
我们几乎都是经历了很多弯路后才总结出来的心得。
第一是，**当发现产品与市场契合（PMF）时，不要犹豫，全力投入。**第二是，小团队不必害怕小需求。在大型互联网公司，项目立项常需要面向庞大市场，但对小团队而言，服务好几万付费用户已足够支撑团队运营。
产品体验并非决定性因素，关键是找到能发挥团队优势的细分领域，而非在已有成熟产品上锦上添花。 此外，增长策略与产品同等重要。我和合伙人早期受限于软硬件结合和咨询背景，对纯软件增长经验不足，需要不断学习。产品从 0 到 1 是第一步，但从 1 到 100 可能需要投入百倍千倍的精力和资源去完善。
🚥 Koji
你认为增长的机会点和产品的机会点一样重要。有什么样的增长机会是你们在过去看到并抓住了，而且还拿到很好的正反馈的？
👦🏻 Patrick
StressWatch 是一个很好的例子。当我们发现产品在国内市场表现良好，而东亚市场存在空白时，我们迅速决定做出海。在一开始做出海的时候，我们其实也没有特别多的经验，所以我们基本上就启动了产品的出海投放。
每个产品都有其窗口期，除了说本身的用户以外，产品增长也是一样的。我们初期在多个国家的获客成本非常低，因为没有类似产品竞争。如今这些市场的获客成本已翻了两三倍。
在出海机会点上，虽然中国和美国是大市场，但即使最初只能占领小市场，如日本、韩国或欧洲国家，也是不错的选择，因为这些地区消费能力较强。
🚥 Ronghui
在增长方面有走过什么弯路吗？
👦🏻 Patrick
弯路有好几个。
一是最初没有全力以赴投入增长；二是对出海产品的增长方式理解不足，资源投入不够。
直到产品上线一年多后（约去年 6 月份左右）才正式开始在很多国家提升投放额度。现在看起来其实有点晚了。现在我们的策略是产品一旦验证有 PMF，并且没有严重 bug，就会迅速开展相应的出海动作。
🚥 Ronghui
现在对 StressWatch 有什么规划或打算？
因为你提到也做了一个新的产品，那么你们现在是打算把所有精力用在 StressWatch 上和这个刚才提到的新产品？还是会开发其他产品？
👦🏻 Patrick
我们现在有三款产品在运营：StressWatch、PeakWatch 和「练就」。这三款产品我们今年都会花比较多的时间去做。
时间上从今年来看，我们团队内部分为两个小组，分别负责 StressWatch 和 PeakWatch。目前团队约有十人（全职加兼职）。
未来发展将根据产品和公司不同阶段而变化。比如健康工具类产品到一定程度后不适合添加过多功能，特别是海外用户更习惯一个产品专注于解决一个事情。我们可能会留出精力开发新产品，或考虑与其他团队合作开发、收购小型产品或团队等多种可能性。
🚥 Ronghui
你会想被收购吗？
👦🏻 Patrick
暂时不会考虑被收购。但我觉得最重要的还是人。
我觉得产品和组织的成功主要取决于团队里的人是什么样子的。
我目前精力已全部投入到现有产品，若要开发新产品，必须找到新的人。
我们对各种合作形式持开放态度，包括产品合伙人、公司合作或收购的形式等。有兴趣的朋友可以通过节目组联系我。
全球应用工厂的成功模式与启示
🚥 Koji
刚才听起来似乎大家都会想说，当做成第一个成功案例后，紧接着会做第二个、第三个，然后不断扩展，逐渐发展成一个 APP 工厂。
事实上，无论在国内还是全球范围内，现在已经存在不少这样的应用程序工厂。在这些工厂中，有没有你特别欣赏的？
因为提到「工厂」这个词，多数人会立即联想到流水线、无感情、简单复制粘贴的负面印象。但有没有一些 APP 工厂让你非常认可，甚至希望自己能够发展成那样的 APP 工厂？
👦🏻 Patrick
APP 工厂确实很多。我们目前还是个小作坊，但目标是逐步发展成工厂模式。具体运作方式仍在探索中。
目前我看到的成熟的 APP 工厂在数量上其实有很多，例如 AIBY 这家公司，他们成立较早，产品运营良好，商业化能力突出。除此之外，越南、土耳其等地区也有一些公司，甚至 StressWatch 也被其中一家 copy 过。这些公司里面也有做的非常好的。大家听到「工厂」这个词可能会觉得产品会粗制滥造，但如果你把产品下载下来，其实你会发现每个产品都非常的精致。
我先说说国内的例子，国内有一家名为 Enerjoy 的北京公司。关于他们的具体信息并不是很多，因为这类公司往往没有去拿融资，保持着相对低调的姿态。Enerjoy 已经推出了多款产品，当你实际使用后，会发现无论是产品的整体设计、动画效果，还是引导用户付费转化的商业化策略，都做得非常出色。
比如他们有一款名为 MePlus 的应用，本质上是一款 To Do List 软件。他们敏锐地发现了一个市场空白：传统的待办清单应用主要针对追求效率的办公人士设计，而许多家庭主妇同样需要管理待办事项，却很少有产品专为她们量身打造。
实际上，除了纯粹的效率需求外，人们还有许多情感和自我成长方面的需求。如果查看这款产品在苹果应用商店的介绍图片，你会看到它展示了一位正在拖地的家庭主妇。
🚥 Ronghui
家庭主妇可比上班忙。
👦🏻 Patrick
哈哈哈，对的。它基本上是一个围绕家庭主妇的 To Do List，并且也有非常多的下载量。
🚥 Koji
这款 To Do List 和一般的 To Do List 有什么不一样？
👦🏻 Patrick
首先，它的设计非常可爱且富有趣味性。其次，它巧妙地融合了多种功能。
除了基本的 To Do List 之外，它还提供了许多现成可用的模板清单，比如「个人成长清单」或「五个习惯改变你的清晨」等现成的清单。这些清单特别适合那些有自我成长需求或希望改善生活规律的用户，让他们能够轻松上手使用。我认为它在付费转化方面做得特别出色，大家现在可以亲自体验一下就会明白。当你浏览完它的文案介绍后，很可能会有种强烈的冲动——「不行，我必须要掏钱订阅这个服务」。
🚥 Ronghui
说到这个，我想起一家国内的公司，它在移动互联网时代很有名，之前开发过一款日历应用，还推出过一个倒计时应用。我记得那个倒计时应用当时非常有名，设计的也很漂亮。
🚥 Koji
Days Matter 倒数日。
👦🏻 Patrick
说回早期的 APP 工厂，那时苹果应用商店刚刚上线，用户需求正在迅猛增长。
这些团队开发了许多优质应用，获得了苹果官方的推荐，同时用户也有大量的下载需求。那一批的特点是主要依靠自然流量获取用户，但随着时间推移，自然流量逐渐减少，因为整个市场上的应用数量不断增加，这就催生了第二批 APP 工厂的出现。
第二批 APP 工厂的兴起实际上与出海基础设施的全球化密切相关的。 当 Facebook 和 TikTok 等平台在全球获取用户的同时，它们本身也成为了巨大的广告平台。许多公司，特别是那些早期进入市场的企业，能够以相对较低的获客成本在 Facebook 和 TikTok 上接触到全球用户。这是一个非常有利的基础设施优势。
这一类型的公司包括 Enerjoy，以及国内的睿祺——后者开发了「形色识花」相关的识别软件，最近引起了不少讨论。正是因为有了 Facebook 这类投放平台和广告平台，这些公司能够相对便捷地触达全球用户，尤其是那些付费意愿较高、变现能力强的用户群体。
🚥 Koji
刚才提到第一代第二代之间的区别。为什么第一代未能进化到第二代呢？听起来只是增长能力的区别，而非产品能力问题。
👦🏻 Patrick
增长能力确实很难培养。我观察到一些类似的应用案例，比如前面提到的 MePlus，它实际上并非第一个做这类产品的应用。在它之前有一款（具体名称忘记了）也是以自我成长为主题，画风精美的 To Do List 应用。那款产品当时也获得了不少苹果官方的推荐，他们早期主要依靠自然流量获取用户。然而，他们没能及时跟上后期以投放为主的增长策略转变。结果就是，随着时间推移，这家公司的用户群体逐渐萎缩，影响力日渐式微。
🚥 Koji
我们十字路口公众号正在撰写一篇文章，预计将在我们播客发布的前后一起推出。
这篇文章题为「关于睿祺你不得不知道的十个秘密」，因为这家公司一直保持着相当高的神秘感。不过前段时间，当他们的收入数据被曝光后，仅这一项收入信息就在各个平台引起了轰动。
为此，我们进行了大量调研，从 Boss直聘、LinkedIn，甚至脉脉等渠道收集了许多有趣资料。通过这些间接材料，我们可以窥见这家公司如何取得今天如此高的成就和令人瞩目的收入，背后确实有许多独到之处。届时欢迎大家关注我们的公众号，了解更多详情。
👦🏻 Patrick
刚才讨论了国内，接下来谈谈国外的公司。
在国外，我比较欣赏的有一家名为 Lumi 的法国公司。作为设计师，我自然会对设计精良的产品有特别的喜爱。Lumi 的官网设计非常精美，而且他们旗下每个应用产品的设计质量都相当高。他们主要专注于运动健康相关领域的产品开发。
另外还有一家乌克兰公司叫 Genesis，他们拥有众多产品，其中 BetterMe 这款应用在很多国家的健康健身应用排行榜上都表现优异。
还有一家值得一提的是 Voodoo，实际上它是一家游戏公司。我认为他们的运营模式非常有趣，值得与大家分享。
Voodoo 是一家位于法国的超休闲游戏公司，他们不仅开发自己的游戏，还提供发行服务。我们曾与他们有过交流，发现他们拥有极强的增长能力。因为除了发行自己的产品，他们还能为其他开发者提供发行服务，实力相当强劲。
他们的内部创新机制也很独特。根据一篇关于他们的报道，他们的内部产品部门分为两个团队：一个专注于原型开发（prototype），另一个负责正式产品的运营。原型团队由最具创意、对玩法创新最有兴趣的人才组成。他们不断尝试各种创新玩法，完成后交给增长团队进行初步的投放实验和增长实验。一旦某个玩法测试数据表现出色，就立即移交给业务部门，由他们在这个玩法基础上进行进一步开发，设计付费点，实现商业化。
我觉得他们将原型部门和产品业务部门分开的做法非常有意思，或许这正是适合他们游戏业务的一种管理方式。
🚥 Ronghui
听起来像个孵化器。
👦🏻 Patrick
确实如此。还有一家叫 Abishkking 的中国公司，在健身应用领域表现突出，采用「自我套壳」策略——如适合女性的腹肌、胸肌训练，适合男性的腹肌、胸肌训练等。疫情期间，全球下载量前十的健康健身应用中，他们占据一半。
🚥 Koji
这种打法听起来非常富有想象力，路子很野的打法。
👦🏻 Patrick
确实，路子很野。虽然许多这样的企业都被称为 APP 工厂，但你会发现它们采用的策略和模式各不相同。
有些公司以卓越的产品质量和敏锐的市场洞察为优势；有些则擅长自我复制，构建全面的产品矩阵；还有一些，比如前面提到的 Abishkking，其核心竞争力在于强大的商业变现能力，他们获取的用户转化率非常高。如果你的产品正面临转化率提升的挑战，不妨去参考 Abishkking 的产品。
🚥 Koji
今天 Patrick 为我们提供了大量的信息，如果大家去搜索和深入了解这些内容，恐怕需要花费好几天的时间。
将这些见解与我们前面讨论的寻找创意点子的各种方法论结合起来，我相信对于收听这一期播客的朋友们来说，一定能够获得丰富的收获和启发。
🚥 Ronghui
最后一个问题：回顾过去两年，与同期开始开发的创业者相比，你认为自己是幸运的吗？
👦🏻 Patrick
我觉得我非常幸运，回顾两年前，当时有许多项目几乎同时起步，但如今大多数都已经停止运营。
能够像我们这样不仅成功开发出产品、实现用户增长，还能维持一个接近十人的团队并实现自负盈亏，这样的案例实在不多。我们目前处于相对稳定的状态，虽然面临着来自同类竞品的压力，但这种压力并非关乎生死存亡的紧迫感。因此，我确信自己是非常幸运的。
在过去两年中，我个人感受到了显著的成长和进步。首要的变化是，正如我最初提到的，我开始学会自己提出问题，自己寻求解答，并对这些问题形成独立的价值判断。 其次，由于我之前的角色主要偏向产品设计，对于如何全面运营一个业务，我缺乏足够的经验。而现在，从招聘人才、项目立项，到研究产品增长如何做、营销预算如何规划等各个环节，我都需要全方位参与，形成了一个完整的业务链路。
用最直白甚至有些残酷的方式来说，就是每月投入多少资金，又能创造多少收入。
作为一个 Bootstrap 的团队，且没有获得外部融资，我们在支出方面一直保持谨慎态度。无论是招聘人才还是进行市场投放，我们都会确保 ROI 达到预期才会继续推进下一步计划。
特别是去年六月，当我们开始在海外市场发力增长时，每天在广告账户上的支出迅速攀升至一个相当可观的数字，这种变化是肉眼可见的。那段时间，我大约有一个月都没有睡好觉。每天早晨醒来的第一件事，就是查看那些投入的资金是否带来了预期的转化效果。
🚥 Koji
是因为很不稳定吗？
👦🏻 Patrick
主要是缺乏经验和投入资金的顾虑。初期我们没有相关投放经验，于是请了一位有经验的朋友协助。
但投入的资金毕竟是自己积累的，不确定这笔投资能否产生回报——几天的投放成本可能相当于自己几个月的赚的钱。面对这种情况，由于缺乏经验，难免感到紧张。不过，在运营一个月后，发现并未亏损，投入的资金两个月后还能回笼，这让我们有信心继续推进。
实际上，这类 APP 工厂虽然账面数据看起来不错，但大部分资金都投入到广告平台上，本质是一种现金流生意。 与许多依靠网络效应逐渐降低获客成本的互联网产品不同，我们现在开发的产品偏向工具类。随着规模扩大，获客成本反而可能上升，因为在广告平台上，购买量越大，CPI（每次安装成本）往往越高。
🚥 Koji
随着同质化竞争的增加，行业内的定价往往会被抬高。
但考虑到用户的订阅模式是基于反复付费的特性，这种商业策略是否具有较高的灵活性？如果某天企业决定不再激进地投入获客竞争，转而采取更保守的策略，那么已经建立的用户群体是否会因为使用习惯和消费惯性，继续保持较高的付费忠诚度和较长的生命周期价值，从而为企业创造一个稳定的收获期？
👦🏻 Patrick
用户群体必然存在一定的流动性，许多人会选择取消订阅。这实际上取决于产品性质和不同的续订率表现。某些产品可能更容易吸引用户基于冲动消费而订阅，因此其续订率不一定能保持在理想水平。
从增长策略来看，企业通常会持续投入获客活动，但关键在于判断何时达到临界点——即当新获取用户的成本与流失用户的价值对比后，整体账面无法平衡的时刻。 此时，可能需要将拉新预算控制在较小规模，使产品维持在其实际可持续的用户规模上。这个自然形成的用户上限，或许才是产品真正的市场天花板。
🚥 Ronghui
你认为如今是创业的好时机吗？
👦🏻 Patrick
第一，全球出海基建的完善为创业者提供了前所未有的机会。观察许多企业，特别是 APP 工厂类公司，我们发现越南、土耳其等相对欠发达地区的开发者，能在短短几年内建立起工厂模式，几十人团队同时运营数十款产品。这得益于如今丰富的全球基建，使全球化产品开发变得极为便捷。虽然我们对欧美市场相对熟悉，可能亲身体验过或具备一定语言能力与当地用户交流，但对于可能一生都不会踏足的非洲等地区，现代基建同样让我们能够有效触达这些市场。
第二，AI 相关能力显著提升了全球化效率。过去的多语言支持和翻译能力相对薄弱，而如今借助 AI 技术可以快速实现产品全球化。无论是产品本身的多语言适配，还是处理来自全球用户的反馈与沟通，AI 都能显著提升产品运营和增长效率。
第三，在 AI 加持下，创业者能以更快速度进行多元化产品尝试，大幅提高试错效率。
这一点尤为重要——创意本身并不稀缺，每个人都有许多看似美好但实际运行可能不可行的想法。
一个组织的核心竞争力在于如何最高效地实验和验证这些想法。 AI 通过提升效率，增强了我们的试错能力，而试错次数的增加，也相应提高了发现真正具备产品市场契合度的产品的概率。
🚥 Koji
以前你们可能是「100 个坏主意工作室」，现在有了 AI，直接升级成「1000 个坏主意」或「100 万个坏主意」工作室，因为试错成本大幅降低。
👦🏻 Patrick
没错。
🚥 Koji
感谢 Patrick 分享了精彩故事、方法论以及在我们知识边界之外有趣且有用的信息。这次交流收获颇丰，欢迎你再来十字路口。
🚥 Ronghui
谢谢 Patrick。
👦🏻 Patrick
谢谢，期待有机会再来。
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🚦 我们关注新一代 AI 技术浪潮带来的行业新变化和创业新机会。十字路口是乔布斯对苹果公司的一个比喻，形容它站在科技与人文的十字路口，伟大的产品往往诞生在这里。AI 正在给各行各业带来改变，我们寻找、访谈和凝聚 AI 时代的「积极行动者」，和他们一起，探索和拥抱新变化，新的可能性。
👦🏻 主播 Koji：新世相/躺岛的联合创始人。我相信科技尤其是 AI 会在未来彻底改变社会，赋能人类，欢迎大家找我聊天，碰撞想法，链接下一个可能性。Koji 的即刻[2]，Koji 的网站[3]
👧🏻 主播 Ronghui：供职于科技 VC，前《第一财经周刊》驻硅谷记者，Ronghui 的即刻[4]
参考资料
[1] okjk.co: http://okjk.co/
[2] Koji 的即刻: https://okjk.co/0JSUes
[3] Koji 的网站: https://koji.super.site/
[4] Ronghui 的即刻: https://okjk.co/0cbnYV