硅谷创业者、高管年度总结：给创业者的30条建议｜Bolt荐阅

2024 年，得益于 AI 的快速进展，产品开发门槛降低，竞争日趋激烈。虽然现在的工具比以往更加强大，初创公司想要取得成功仍然是不容易的事情。硅谷知名风险投资机构 First Round Capital 旗下的内容栏目 First Round Review，被称为“创投界的《哈佛商业评论》”，总结 2024 年和创业者的访谈，列出被访谈创业者、高管的亲身经验和总结，提炼为给其他创业者的 30 条建议。我们翻译和提炼了原文的重点信息，在此分享给大家，原文内容可以点击本文最下方「阅读原文」链接跳转阅读。

1. 如果还没找到 PMF，要对公司做出调整，小修小补不够，可能要搞个大动作

Lattice 的创始人 Jack Altman 曾分享过他在找 PMF 的过程中曾经卡在 PMF 第一层和他做出的调整。

“我们在上一家公司看到季度 OKR 规划对许多公司来说是个痛点。所以我们最初开发的是一个 OKR 软件工具。然而，尽管这确实是个真问题，但我们从未开发出能解决这个问题的软件，”Jack Altman 说。

他发现自己陷入困境的两个迹象是：“第一，很难让人们真正掏出信用卡为我们的产品买单。很多 CEO 和人力资源负责人会说，‘我们真的很喜欢这个产品。希望更好地管理 OKR。可以试试吗？’但当我们试图让他们付款时，却非常困难。”

“第二个问题是，即使我们让客户用了产品，甚至客户整个公司都用 Lattice 做 OKR 规划，但到了下个季度，用户会觉得被迫使用这个产品。第三季度时，发现用户并不会自然的使用我们的产品。”他说。

他提出的解决方法令人印象深刻：**“如果你陷入困境，唯一的出路是大幅调整，而非小修小补。到一定阶段后想要找到 PMF，要做的不仅是逐步改进或多花时间，”**他说。对于 Lattice 而言，这意味着几次转型，最终找到了成功的方向——绩效管理。

通常，如果你正在做的事情没有获得很大的关注，要做的可能不是做 10% 的调整，而是 200%。

2. 问自己很难的问题，从而进行更严格的自我反思

无论你是每年都会给自己设立三个新年目标，还是对这个仪式持保留态度，到了一年开头的时刻，人都难免进入一种反思的状态。

Review 曾经问创始人，在所有反思问题中，哪些问题对你来说最有帮助，能让你停下来思考你的业务、团队或个人领导力？我们收到的回复里，包括很有经验的创业者，也有第一次创业的新手，以下是 Review 挑选的一些很有启发性的问题：

• “我今天做的工作是否对推动公司走向成功真的有效？”——Omni CEO 兼联合创始人 Colin Zima
• “最困难的部分是什么？我是否在努力解决它？”——Maven 前联合创始人 Wes Kao
• “我们现在的这个产品方向是什么决定的？惰性，还是真的正确？”——Gong CPO 兼联合创始人 Eilon Reshef
• “我正在回避讨论什么话题？”——Raw Signal Group 联合创始人 Johnathan Nightingale
• “在接连不断的混乱和管理中，我们现在处于哪个位置？”——Clay 联合创始人兼 CEO Kareem Amin

3. 挖掘冲突点，快速找到问题所在和上下文

Carta CTO Will Larson 曾经总结过一些他看到的规律。例如：“很多工程师高管，去一个新公司工作的时候，遇到最大的问题就是，总认为之前公司的经验也适用于新环境。”

恰好相反，Will Larson 说他相信，要做好工作需要“挖掘冲突”，要刻意的去找到相反观点，甚至邀请持相反意见的人对自己的想法提出挑战。从 Uber 跳槽去 Stripe 之后，他曾经尝试在 Stripe 落地自己在 Uber 用的自动化工具系统，在行动之前，他先问了一些其他资深工程师的想法，发现他们非常讨厌自己的这个主意。起初 Larson 觉得“这个人真不讲道理”，但是后来他意识到，别人的反对其实是正确的。Stripe 的技术架构与 Uber 完全不同，Larson 起初的主张其实和 Stripe 的需求无法保持一致。

**他给工程师高管的建议是，不要只和自己同级的人交流，最有价值的观点通常来自最接近问题的人。**Larson 补充道：“你通常能比较容易地获得其他高管的支持，但要获得对特定问题最有了解的人的认可则要困难得多。他们的意见最宝贵，因为他们深知细节。你无法对他们撒谎，他们知道事情的真相。”

成功的领导者通常会问：“我怎样才能改变自己来适应组织？”而不是“我如何迫使整个组织适应我？

4. 下一次产品 Review 的时候，用这 12 个问题

Tara Seshan 曾在 Stripe 做产品工作长达 7 年，担任过多个关键角色，从 0 到 1 推出多项产品。她曾经提到，如果想确定自己在做正确的东西，可以参考 Stripe 的产品开发流程。

“具体来说，Stripe 在每次产品 review 时会提出一组问题（12 个问题），而且有一项严格的要求——在充分回答第一个问题之前，不能进入第二个问题，”Seshan 解释道。“每次 review 并不一定能覆盖所有问题。有时候，团队会说，‘我只回答了前四个问题，或者在上次 review 中已经回答了 1-6 问题，这次我们来深入探讨剩下的部分。’”

这一流程的核心在于避免团队直接跳入产品体验忽略至关重要的上下文信息。

“你是在尝试构建一个能够赢得市场的产品，没人能在第一版就做到完美。软件永远没有‘完成’状态，并且第一版通常总是存在很多问题。但如果缺乏清晰的背景信息，想要对产品进行有效评估是非常困难的。” Seshan 补充道。

以下是这 12 个问题：

5. 公司早期员工非常重要

无论是在产品、开发还是市场推广领域，找到真正的执行者是初创公司招聘的重中之重。Dock 联合创始人兼 CEO Alex Kracov 指出：“你不希望招来的人只会说，‘我需要雇佣一批外包人员、全职员工或代理机构来帮忙完成这项工作。’ 相反，你需要的是那些能够亲自完成任务、带来实际成果的人。” 因此，他在评估候选人时，会确保他们能通过他所谓的“button-clicker test”。

Kracov 作为 Lattice 的第三名员工以及第一位市场营销人员，在加入团队时，并没有丰富的 SaaS 经验（实际上毫无经验）。但他完美地通过了“button-clicker test”。他说：“我学会了很多零散但有用的技能，比如使用 Figma 或 Sketch，搭网站或做一场推广。我不仅能谈论营销，还能够亲自完成实际操作。如果我不知道怎么做，就会去看 YouTube 视频自学。”

许多人在早期市场营销招聘中的一个重大错误，是选择那些能侃侃而谈的人，却发现他们需要雇佣别人来完成具体的执行工作。

6. 坚守你的年度计划

进入 2025 年，许多公司可能早已制定和确定了年度计划。然而，无论一月初的计划文件看起来多么完美，未来总会有一些无法预见的变化。无论是市场的新竞争者、客户行为的变化，还是新兴技术的冲击，企业需要在适应变化与坚持目标之间找到平衡。

Linktree 的首席产品官 Jiaona Zhang 在制定年度规划指南时，邀请了来自 Linear、Vanta 和 Notion 的顶尖专家分享他们的见解，尤其是如何应对可能扰乱计划的突发情况。

Vanta 的 CRO Stevie Case 强调重复的重要性：“无论你的公司规模有多小，或处于哪个阶段，都要设置一个固定的时间、地点和节奏来回顾与提醒团队最初的目标。”

她指出，通常问题的根源在于：一年开始后，团队忙于各种事务，逐渐分心，最终完全偏离了计划。这时，工作会陷入一种“周而复始、月复一月”的被动模式，只关注眼前的任务，而忽略了长期目标。

这并不需要一个过于复杂的流程。以下是 Zhang 在 Linktree 推行的轻量化检查框架：

“我们为每季度准备了一份得分卡模板，其中列出了 3-5 个关键的跨部门目标。每周我们会召开一次得分卡会议，这是一种轻量化的检查机制。每个人需要为自己的目标打分，并说明是‘正常推进’、‘存在风险’，还是‘偏离目标’，” Zhang 解释道。“如果某项指标呈现黄色或红色，你需要明确提出具体的帮助需求。这样，在季度业务回顾时就不会有任何意外。我们可以随时根据实际情况进行决策与调整。”

7. 用兴趣和能力的二维矩阵来推导创业想法

在寻找创业想法时，很多创始人会跟随市场趋势或个人兴趣。但 Crossbeam 的 CEO 兼联合创始人 Bob Moore 提醒道：“这只是创始人的市场契合度的一个参考维度。” 他认为，最佳创业想法不仅要切中市场趋势，还应当解决你擅长的领域的问题。

作为一个连续创业者，当 Bob Moore 规划自己的第三次创业时，他希望这次能实现一次“全垒打”，也就是能做到一个上市公司级别的成功企业，而不是像前两次那样把公司卖掉。他想了很多认为有潜力的创业想法再做删减，最后他设计了一个简单的创始人与市场契合度二维矩阵，问自己以下问题：

• 对这个创业想法/问题的智力兴趣：做这件事我会有多大的乐趣？它能让我脑洞大开吗？
• 创始人的能力：我的哪些独特经验让我在解决这个问题上具备天赋？

8. 挑战「只专注做一件事」的教条说法

“找到一个细分领域，然后再扩张”是很常见的共识，很少有人对此提出质疑。然而，Replit 的创始人 Amjad Masad 选了一条不同的道路。在大多数创始人早期专注于单一方向时，Masad 刻意让公司的视野保持宽广。

当 Masad 看到竞争对手如 Glitch 在 2018 年全力押注 JavaScript 时，他做出了一个颇具争议的选择——构建一个通用平台。与此同时，他注意到 Python 在 CS101 课程和数据科学领域逐渐崭露头角。通过保持广泛的覆盖范围，而非押注单一编程语言，Replit 完美地抓住了这波趋势。

这个选择获得了回报：到 2020 年，Replit 的用户数和用户粘性比最接近的竞争对手高出 10 至 100 倍。Replit 一直在不断突破边界，最近推出的 AI Agent 可以通过几行文字生成完整的应用程序。

Masad 坦言，决定支持多种语言是一个令人纠结的过程，因为硅谷传统教条强调“专注一事，做到极致”。然而，他的选择证明了不同策略的潜力。

9. 创始人/高管应该学会自己"反刍"

Matt MacInnis 在其职业生涯中汲取的最大教训之一——无论是作为 Inkling 的创始人，还是如今作为 Rippling 的 COO——就是高管需要学会在不适中找到舒适感。他说："最棘手的问题总是会传到我这边，因为如果问题的答案显而易见，它早已在我下面的层级解决了。高管的本质工作就是处理这些'核级难题'。"

然而，MacInnis 注意到，高管在面对复杂或高风险决策时，往往会表现出"外包"倾向，这是危险的。这种下意识寻求外部建议的反应可能带来两个隐患：

• 隐患一：削弱了从第一性原理思考的能力。"接受建议的危险在于，它可能让高管摆脱独立思考问题的责任，而这本该是他们的工作职责，"MacInnis 说。"上大学的意义并不是走进教室直接拿到问题答案，而是需要亲自完成解决过程。"
• 隐患二：强化了存在"正确答案"的假象。 "当你完全基于建议做出决策时，会因为这个建议来源于某个值得信赖的人而产生一种虚假的自信感，"他补充道。

这并不是完全否定寻求建议的重要性，而是让高管对自己是否应立即寻求他人意见保持冷静和反思态度。 他说："你可能在 A 和 B 两个选项上反复纠结数天甚至数周，前提是你很幸运还有选择的余地。但最终你会学到两点：第一，必须学会在不确定中找到平衡；第二，关键在于你能多快地做一个选择并从中学习，而不是纠结于是否能一开始就选对。"

作为一名高管，你不能只让别人吃草咀嚼，而你什么都不做就得到牛奶。你必须亲自动手。

10. 避免只听到自己想听的声音

无论是在推销一家新兴的初创公司、推出新功能，还是推出新产品，当你越是投入其中，就越容易只听到自己想听的声音。

作为一名用户研究专家，Jeanette Mellinger 的工作是帮助创始人和产品负责人"在只听自己想听的意见时戴上耳套"。她强调，当你听到"哦，这个产品很棒"时，恰恰是警报响起的时刻。你需要为那些你不想听到的意见留出空间——正是这些反馈能让你的产品变得更好。

Mellinger 分享了几个小技巧，帮助你在被误导前发现引导性问题并避免它们：

• 小心使用形容词： 如果你对用户的提问中包含了形容词（例如"容易"），这实际上是在暗示你自己的观点。相反，应该尝试改用更加中立的提问方式："能告诉我关于这个体验的情况吗？"
• 通过跟进问题修正偏差： 虽然最好避免提问带有形容词的引导性问题，但有时你可能无法避免。在这种情况下，首先给受访者一个台阶下："在多大程度上这件事是容易的？"然后，再反向提问："这件事有多困难？"这样可以平衡视角。

在进行用户研究时，你需要了解的，正是那些你害怕听到的真相——这帮助你避免在开发产品时浪费大量的时间，到最后发现产品无人问津。

11. 不要盲目扩张，业务有实际需求再招人

在将 Zapier 打造成一家价值 50 亿美元的公司过程中，创始人 Wade Foster 以打破传统和避免"千篇一律"的创业建议为荣。从创立之初，他便走了一条与众不同的道路，将公司设立在密苏里州哥伦比亚市——远离高增长初创公司的热土。

这种逆势而行的精神也体现在 Zapier 的融资策略上（该公司仅进行了 130 万美元的单轮融资）以及其团队扩张方式上。

"许多人对我们说，'你们可以通过招聘更多人来加快增长速度。'但我认为，**许多公司和投资者过于推崇'不惜一切代价增长'，而这有时会导致'人越多，问题越多'的局面，"**Foster 说。

作为第一次创业的创始人，如果第一年就试图从 10 人扩张到 100 人，公司内部会有很多问题。

Foster 认为，Zapier 的"慢而稳"的发展策略让创始团队真正成为了最理解业务的人。

"这意味着我们在一开始亲自完成了每一项工作，因此我们深刻了解公司业务的每一个环节。当我们最终在关键岗位上招聘人员时，我们能够清楚地知道如何帮助他们成功。我们知道什么是优秀，什么是不合格，因为我们自己亲自上手做过这些工作。"

当然，这并不是说 Zapier 完全没有扩大团队，但其人员增长曲线更加平缓。"我们从第一年的 3 名创始人，增加到第二年的 7 名员工，然后是 16 人、35 人，接着是 75 人。基本上每年都在翻倍增长，"Foster 说。

至于创始人何时应该考虑招聘新员工？Foster 建议等到业务的某些部分体现出了强烈需求的时候。例如，当 Zapier 的创始人不得不从早到晚都在处理客户支持时，他们意识到是时候雇佣更多人了。

12. 避免陷入光鲜的漩涡

Clay 经历了漫长的寻找 PMF 的过程——从 2022 年春天账上还是 0 收入，到现在已经签下 Anthropic、Notion 等超过 2500 个客户。联合创始人兼 CEO Kareem Amin 提到，团队曾经常陷入一个"光鲜的漩涡"：客户说的某些话听起来既令人兴奋又可行——这些需求虽然与他们当前的工作略有不同，但他们往往会尝试去做，以吸引那个客户。

他们在不同的用例、目标客户（ICP）和最简化可行产品（MVP）之间反复试探，直到 Amin 决定公司必须专注，不轻易为某个客户的需求改产品。

"这意味着，在接触的客户中找到真正能买我们产品的人，确保这些人得到了同等的服务和产品，然后把我们的产品卖给他们，不为某个客户再做更多开发导致类似的事情经常发生。"他发现在团队内部制定严格的准则很有帮助，他告诉团队："一旦我们达成一致，并将其纳入冲刺计划，任何事情都不会改变。如果你在上班路上突然有了一个新点子，那就把它丢掉。我们在计划过程中会有突发奇想，心态开放，但进入执行阶段，除非数据发生变化，否则我们就坚持原计划。"

在初创阶段，常常会有一种思维误区："我们只是差这一点……"但实际上，这种思维掩盖了产品市场契合度（PMF）的真正信号。当需求足够大时，客户会购买你的产品，并愿意等待你完成后续功能的开发。这才是产品有价值的最直接标志。

13. 不要因客户投诉激增而气馁

在找 PMF 的初期，创始人最典型的行为就是想听到客户/用户的夸奖，无论是以数据或者口碑哪种形式。 在创立 Gong 的初期，CPO 兼联合创始人 Eilon Reshef 收到了很多不太积极的反馈——尽管如此，这些反馈却反映出他们的初期客户确实很在意他们开发的工具产品。

批评总比被忽视好，因为如果客户忽视了你，那就说明他们根本不需要你的产品。如果客户开始投诉，那通常是一个好兆头，意味着他们对产品有一定的期望，并希望改进。

14. 把和你对接的投资人当成教练和帮手

关于如何搞定融资的 pitch，已经有大量的建议；但很少有人告诉你，当你的项目进入了投资人，特别是合伙人级别的讨论会议会发生什么。作为曾经的创业者和 First Round 合伙人，Liz Wessel 从她在 WayUp 的融资经历中发现了一个常见的盲点：即使是最有准备的创始人也经常忽略它。

无论你是初次创业，还是已经有过融资经验，Wessel 的建议是一样的：你的"点对点投资人"（将你引荐到合伙人会议里的那个投资人）是你最强大的盟友。

"要记住，在初次一对一会面后，VC 投资的可能性大约只有 5%，而能够获得初次会面的机会的几率更低，"Wessel 说。"但如果你的项目已经进入了 VC 的相关负责人讨论阶段，那获得投资的可能性就比较大了。如果已经进入合伙人会议阶段，你获得投资的可能性会高得多——毕竟，引荐你进来的投资人占用了整个团队的时间来开会，这意味着他们对这笔交易已经有一定的信心。"

"作为一个第一次创业的创业者，当初在融资时我并没有意识到，直接对接的投资人往往是'站在你这边的'。他们将你引荐进来，就是向整个团队表明，他们认为你和你的公司值得花时间和精力去讨论。"

为了充分利用这种关系，可以在第一次合伙人会议前，要求和直接对接的投资人进行一次 30 分钟的电话沟通。以下是一些值得向他们提出的问题：

• 其他参会人员了解多少上下文信息？
• 根据会议参与者的特点，我应该更强调演讲的哪些部分？
• 关于创始人背景和业务介绍，我应该分别花多长时间？
• 在会议前，我们还应该在哪些方面做更多的准备？
• 团队可能对业务的哪些方面有最多的疑问或犹豫？

15. 找到一些隐藏指标

Notion 的首席营销官 Rachel Hepworth（前 Slack 增长引擎负责人）指出，靠产品主导增长的公司面临的一个大挑战是：获得注册用户容易，但如何理解他们该如何使用产品以及如何从中获得价值却很困难。

Hepworth 建议，**不要等待几周或几个月来观察用户是否转化为付费用户，而是要尽早识别出那些能预测用户是否有可能成为付费用户的行为。**在 Notion，以下是几个能够指示潜在付费用户的行为：

• Ta 会邀请合作者
• 在 24 小时内创建多个文档
• 使用工作邮箱注册

"找到漏斗中与免费用户升级为付费用户最相关的指标，是提高转化率的关键。"

Rachel Hepworth 强调，不要轻易就跟着常规的指标走。她说，其实单独来看，一个产品的活跃用户比例是 70% 还是 30% 并不是那么重要，关键是这些指标意味着什么。

16. 做更严谨的背景调查

在候选人面试之前，任何优秀的招聘经理都会做大量的准备工作——精心设计每个问题，预判对方是会迟疑还是回答得很好。然而，当需要拨打背景调查电话时，这种周密的计划往往会被抛到脑后。

许多招聘负责人将背景调查视为一个例行步骤（只是简单地问一句"你对这个候选人有什么看法？"），外包给招聘合作方，甚至在赶时间时直接跳过。

为了让背景调查更加严谨，我们向社区中的创业者和高管们征集了他们的常用问题，并整理成了一份招聘经理的综合指南。以下是一些摘要：

• 候选人在担任该职位时，比你合作过的其他人更擅长的是什么？——Nadia Singer，Figma 首席人力官
• 你是否愿意在几乎任何职位上再次雇用这个人？——Anique Drumright，Rippling 产品副总裁
• 候选人提到他在过去公司时的困扰是 xx。你是否记得这种情况，给他们带来过什么麻烦？——Sidharth Kakkar，Subscript 创始人兼 CEO
• 能否分享一个可能没有和候选人相处得很好的人？为什么你认为他们无法很好地协作？——Brett Berson，First Round 合伙人
• 详细说说这个职位及第一年成功的标准。你认为候选人在这个职位上能否表现出色？——Claire Hughes Johnson，Stripe 前 COO

17. 重塑品类，而非重新发明

有时，更微妙的做法往往更具价值，那就是找出现有市场中的空白，将你的解决方案定位为填补这一空白的关键。

作为深受"Z 世代"喜爱的 D2C 品牌、打耳洞服务及耳饰品公司 Studs 的创始人，Bubbers 专注于重新定义整个打耳洞的体验——从穿孔到术后护理，再到时尚搭配。她表示："我必须让顾客明白，我们所做的与街头的纹身店完全不同。"

当你在创造一个新的品类或发明一款全新的产品时，首先要投入到品牌建设、内容创作和受众教育中。当人们真正理解你在做什么时，那时你才有可能成为品类的领导者。

18. 在「10分钟经理」身上投资

2016 年，Anna Binder 以人力资源高管的身份加入 Asana 时，这家初创公司刚刚完成 C 轮融资，正处于快速增长阶段。然而，其人才策略仍显得相对简单：快速招聘大量优秀工程师，然后快速开发。因此，Binder 等于加入了一支她称之为"十分钟经理"的团队——一群刚刚接触管理工作、急于建立自己工具库的新人。

她发现，对这些新经理来说，最难掌握的技能之一是如何给出建设性的反馈。这项任务并不轻松，但对初创企业的管理者来说至关重要。她表示："如果你每周都没有因为要给反馈而感到不适，那说明你没有尽到职责。"

因此，她上任后的一项重要工作就是加强新经理的培训，其中包括如何给出直接的反馈。"研究表明，高绩效员工因建设性反馈的受到的鼓舞和激励，是普通员工的两倍，"Binder说道，"当我说'建设性'时，并不是在粉饰太平，而是指负面的反馈。"

她认为这是一个良性循环：投资于年轻的经理们，教会他们如何给出建设性的反馈；然后，他们会对高绩效员工实施同样的方式，从而激励他们，进一步提升他们的能力。

但对许多早期初创公司而言，重新设计或引入新经理培训可能不太现实。因此，创始人可以鼓励经理每周进行自我反思。每周五下午结束工作时，经理们应该问自己："这周我有感到不适吗？我有给出艰难的反馈吗？"如果答案是肯定的，那说明他们正在为企业文化做出贡献。

19. 有时候你需要让自己站远一点，才能看到整个森林

初创公司创始人的一个显著特征是会跟别人说自己每周工作 80 小时，甚至连周末都在加班。但 Unblocked 创始人 Dennis Pilarinos 作为二次创业者，在重回"从零到一"的过程中总结出的最大教训之一是，有时解决问题的最佳方式是暂时远离它。

Pilarinos 表示："我现在有证据证明，有时候站得离问题远一点有助于更好地解决它。当我花一天时间远离那些让我抓狂的问题后，再回过头来看，解决起来就简单多了。"

在第一家创业公司 Buddybuild 时，他经常燃烧两头的蜡烛，但现在，他会把整个周六都留给自己——没有手机，没有电脑，也没有工作。他回忆道："作为初次创业者，我很难想象其他人周六不会进办公室，因为我已经习惯了这种工作方式。"

这种简单的缓冲让他在初创企业生活中的大起大落中保持了平衡。他说道：**"你永远不是你想象的那么糟糕，也不是你想象的那么好。**虽然说起来容易，但要真正内化却很难。在签下大单的日子，你会觉得自己无所不能。而当系统长时间宕机、演示失败或客户流失时，你会觉得这是世界末日。"

当你能区分"树木"和"森林"时，一切都会变得更加清晰。这种方法与坚持到底的感觉是相悖的，因为人们通常认为，只要不停地努力攻克难题，就一定能找到解决方案。

20. 全力以赴找到增长杠杆

SYSTM 的创始人 Matt Lerner 在去年提出了一个问题："如果你知道，在打造早期创业公司时，你需要经历 1000 次错误才能解锁快速增长，你会如何调整经营方式？"

他认为，任何创业公司的初期阶段，都需要通过艰难的摸索去学习。为什么不尽可能快地去做这些尝试呢？

对于大公司来说，它们可以通过大量的资金和人员配置，利用各种渠道，指望其中一个能奏效，但它们通常并不清楚哪些渠道有效。而对于那些只有少数员工、几百万美元资金和 1-2 年运行时间的初创公司来说，它们没有这样的奢侈，必须要尽快找到能够快速吸引大量客户的小规模行动。

Lerner 提出了增长冲刺的五个步骤：

• 输入： 收集客户洞察、增长模型中的数据，过去的实验或想法。
• 构思创意和评分： 对创意进行分类，挑选出一个候选名单，准备在当前冲刺周期进行测试。
• 选择： 从中挑选出最有潜力的创意进行实验。
• 实验： 设计并运行实验，验证创意的效果。
• 学习： 从实验中总结经验，记录并分享你的收获。

对于初创企业来说，找到有效的增长杠杆是生死攸关的问题。大多数初创企业未能找到这些杠杆，最终未能走向成功。

21. 开足马力之前，先确定方向

在初创公司中，"快"已成为一种普遍的共识。但没有方向的速度只会让你更快迷失。

Vercel 创始人兼 CEO Guillermo Rauch 将自己在构建前端云服务早期的心态总结为："关注迭代的速度，而不是单纯的速度。速度是指快，而迭代速度是指带着方向的快——你知道自己要去哪里。"

对 Rauch 来说，这意味着要清楚自己要开发的软件是朝着什么方向的，即便需要放慢脚步倾听客户的反馈。他表示："这种理念在我的职业生涯中表现为，有时最好的解决办法是减少开发，更多地关注客户的需求。有时则是仔细倾听客户想告诉我们的内容。对于一个喜欢快速行动的人来说，这是我需要补充到思维框架中的正确方法，以实现真正持久的成功。在早期，找到方向是你最应该做的事情。"

22. 在建立数据分析团队之前，就养成好的使用数据的习惯

Doordash 首席分析官 Jessica Lachs 在总结其十年间领导公司数据工作的经验时提出了一条核心建议：要尽早在公司里建立良好的使用数据的习惯，哪怕公司还很年轻。

在早期阶段，她建议将注意力集中在与产品市场匹配相关的核心指标上。这些指标会因公司而异，但通常包括：

• 用户获取
• 客户参与
• 创造收入
• 运营效率

然而，增长往往来得猝不及防。不知不觉中，你可能已经积累了成千上万的客户和海量数据，这时，你需要一支专门的分析团队。如果以下问题的答案为"否"，或许是时候成立一个正式团队了：

• 你认为自己正在衡量正确的指标吗？
• 你是否为业务的每个领域设定了可衡量的目标？
• 你了解推动业务价值的关键因素吗？
• 如果业务表现好于或差于预期，你知道原因并能加速或调整方向吗？
• 你是否在寻找新的增长或盈利机会？
• 你对公司内的优先级设置感到满意吗？
• 你了解业务的经济学原理以及定价或折扣如何影响增长与盈利之间的权衡吗？
• 你是否在使用实验的最佳实践来指导决策？

23. 让每个人都能为社区建设出力，发挥用户的潜力

初创公司在考虑做社区时，通常会想到一种自上而下、精心策划的方式。然而，Notion，这家如今拥有广为人知的全球社区，却是在一种截然不同的策略下诞生的。

Notion 的首任社区负责人 Ben Lang 采取了一个看似冒险的做法：将社区建设的控制权交给那些最热情的用户。

他解释道："我们从不会将人限制在一种行为方式里，自上而下的去做社区。相反，我们的策略一直是鼓励人们用 Notion 做出精彩的东西，并赋能他们分享自己的成果。"

Lang 和他的团队发现，那些已经在围绕产品创建内容或举办活动的热情用户，是理想的合作对象。由此，Notion 的大使计划应运而生。

这种相对低成本的策略特别适合当时的早期初创公司。Notion 团队要做的只是提供资源和支持，比如功能的早期访问、活动资助、专属的 Slack 群组等，而让大使们完全掌控自己的平台。

这一反直觉的策略带来了丰厚的回报。如今，Notion 拥有一个由 300 多名大使组成的全球网络，每天几乎都有社区主导的活动。这种通过赋能而非控制的方式，帮助 Notion 打造了一个社区项目，其形成的规模，远超过一个内部团队自己做社区所能实现的。

24. 根据产品的需要来制定组织架构

大多数初创公司在设计组织架构图时，往往追求外观的整齐与对称——将产品团队划分为 5-8 人的小组。但 Linear 的产品负责人 Nan Yu 表示，这种过于注重美学的做法往往会牺牲实际效果，一个看起来漂亮，完美对称的组织架构图会让你徒增怀疑和猜测，因为它预示着创始人的注意力会被分散到各个地方。

Yu 提倡一种"传家宝番茄"式的组织架构图——这种架构可能看起来不规则、倾斜，但它能在关键地方发挥更大的作用。**"如果你是一家初创公司，可能有一些独特的地方让你的产品与众不同，那就应该在这些领域投入更多资源，并且为这些团队留出足够的灵活性。**不仅仅是为了构建第一版产品，更是为了应对一定会出现的用户反馈、维护、Bug 报告和产品打磨。"

团队和工作范围不必按照统一的标准来划分，它们不需要相互排斥或过于狭隘地定义。这样的架构能更灵活地适应市场和产品的发展需求。

25. 借鉴营销创意——但不要从自己领域内抄袭

当你为下一个营销活动进行头脑风暴时，你的第一反应可能是看看竞争对手的做法。但曾在 Stripe 和 OpenAI 负责营销的 Krithika Muthukumar 建议，不要只局限于从竞争对手那里寻找灵感。她甚至鼓励你借鉴其他领域中的创意，只要它们来源于完全不同的行业。

"在 Stripe，我们借鉴了那些做得很好的人的创意，但这些创意大多来自我们领域之外。我们并不会试图超越竞争对手，而是从医疗保健、推出新编程语言的公司，甚至安全领域中大量汲取灵感。"

如果抄袭竞争对手的产品，就会让人觉得乏善可陈，也会降低品牌原本能够达到的高度和可能性。

26. 为了长远目标，暂时放弃让自己最舒服的选择

在扩张过程中，可能需要做出一些权衡，用牺牲短期收益换取更多的长期增长。这正是 Pinterest 团队在尝试进军国际市场时面临的难题。当时，美国市场的增长势头迅猛，而国际市场几乎没有任何进展。

"团队总是可以通过实验让美国市场的增长提升几个百分点，"时任产品增长负责人 Casey Winters 说道，"所以，自然而然，所有人都将精力放在这上面，而不是思考如何将巴西市场从零做到一。"

"这就是棉花糖测试：你是会吃掉眼前的棉花糖，还是等待一会儿拿到第二颗？"Winters 继续说道。"即使创始人能通过这个测试，组织里的其他人也未必能通过。"

（棉花糖实验是斯坦福大学沃尔特·米歇尔博士在幼儿园进行的有关自制力的一系列心理学经典实验。小孩子可以选1）棉花糖作为一份奖励，2）等待一段时间直到实验者返回房间拿到两份棉花糖作为奖励。研究发现，能为拿两份奖励坚持忍耐更长时间的小孩普遍在后来的人生中有更好的表现）

最终，创始人 Ben Silbermann 果断决策。他告诉公司，目标指标必须设定在五个非美国的国家。同时，他们将重心从美国市场增长转移，如果这些指标有所下降，也在所不惜。

当一个产品在市场中找到契合点后，要让团队转向专注于短期内无法产生回报的项目是非常困难的。

27. 直接演示产品就是有效的销售

作为第一次创业的创始人，特别是技术背景的创始人，销售常常是最棘手障碍之一。为了缓解这种压力，人们倾向于过度设计销售流程。然而，Vanta 创始人 Christina Cacioppo 发现，最简单的方法有时效果最好。她设计了一个两步电话流程：

• 第一步：客户需求挖掘和基础讲解；
• 第二步：产品演示。

"我以为这个两步流程是个天才的创意，"Cacioppo 说道。但一位直言不讳的客户指出："其实这只需要一个电话直接展示产品，30 分钟内就可以搞定。"

最终，她发现，与其设计复杂的销售流程，不如直接将产品演示给其他创始人。"向其他创始人销售效果更好，因为他们能容忍'让我先展示产品，再讲销售话术'的方式，"她解释道。"他们经历过类似情况，更愿意谈产品本身，而不是被推销。"

28. 为客户做事情，而非自己

Pilot 的创始团队发现了一个问题——这个问题可以追溯到十年前他们创办第一家公司的时候。正如联合创始人 Jessica McKellar 所言："客户调研中最强烈的反馈是，处理财务和会计依然是个未解决的问题。"

经验丰富的企业家 McKellar 和她的两位联合创始人 Waseem Daher 和 Jeff Arnold 决定专注于为初创公司提供记账和税务服务。

作为三位 MIT 出身的计算机科学家，他们完全可以开发出一款纯软件解决方案。然而，这样做可能会忽略客户的真实需求。

"通过与企业主和创始人交谈，没有人会说我想要更多的会计软件，"McKellar 说道，"他们想要的是有人全权接管这个问题，并让他们放心。"

这是他们从上一次创业经历中学到的教训：当时他们为作为工程师的自己设计了一款产品，而不是满足更多客户需求的产品。调整方向后，Pilot 取得了巨大成功，估值达到 12 亿美元。

创业者需要谨慎避免过度局限于自身经验，确保产品能够真正引起目标用户的共鸣。

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29. 涉及到法律问题，跳过冗长书面备忘录，直接给你的律师打电话

法律事务对于创业者而言可能是一项令人头疼的必要工作——昂贵、耗时，但对长期成功至关重要。特别是在早期阶段，创始人更倾向于将精力用于快速推进业务，而不是花时间处理公司注册文件或研究合规文书。

一边是迅速行动的创业者，一边是保守的法律流程，Hopin 首席法律官 Irene Liu 对于平衡两者之间的关系很有经验，她分享了一条逆向的建议：尽量跳过书面备忘录，直接电话沟通。

"尽可能打电话，因为这样效率更高，"Liu 建议道。"你可以快速提出后续问题，成本也更低，因为回答电话比写邮件更快。"

如果需要书面材料，Liu 建议要求一页纸的简短摘要，而不是完整备忘录。此外，如果发现与现有律师合作困难，也不必强求。"创始人和律师的关系就像一段亲密关系，合适与否取决于化学反应和沟通效率效果，"Liu 解释道。"如果不合适，就果断换掉找下一个。"

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30. 警惕创新的破坏者

斯坦福大学兼职教授 Steve Blank 曾说："创新者通常认为他们所在的行业会欢迎新的想法。但现实往往不像商学院教科书里所描述的那样顺利发展。"

无论你是新入局者，正在与老牌竞争对手对抗，还是在大公司中努力保持灵活创新，Blank 观察到一些常见的破坏创新的手段，尤其是来自现有行业领导者的抵制，它们的典型表现为：

• 制造职业恐惧、不确定性和疑虑（FUD）：将创新的产品、服务或创意定位为"威胁"和"风险"——支持它的人职业发展会冒险和受到威胁。
• 强调创新对现有传统做法的风险和挑战：例如，改用新产品或服务会带来很高的成本，或者强调会有一部分用户反对改变。
• 宣称现有团队已经在做创新：比如说，现有的研发或工程团队已经在做类似的事，或者能够做得更好、更便宜。
• 制造"创新剧场"：通过启动内部创新项目，借用现有员工和流程，制造看似创新的假象，但实际并未做出实质性改变。

大公司的创始人和创新者都应该预见到，现有的组织和公司将会坚决捍卫自己的既得利益和市场份额。

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