失败并非终点：从6.5次创业学习到的经验教训｜Bolt荐阅

Ron Garret是一位才华横溢的软件工程师、企业家和电影制片人。曾是Virgin Charter的联合创始人和首席技术官，也是谷歌的早期员工。在此之前，他还在NASA喷气推进实验室担任火箭科学家。近期他在博客中更新了一篇名为"I am (not) a Failure: Lessons Learned From Six (and a half) Failed Startup Attempts"的文章，阐述了他人生中6.5次"失败"的创业故事，以及从中学习到的经验和教训。

我们对作者的文章做了整理和翻译，原文内容可以通过点击「阅读原文」链接进行查阅。

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不久前，我曾写过这样一句话： "我这辈子经历了许多、许多失败。（嗯，也许我应该写篇博客来谈谈这些。）"

于是就有了这篇文章。不过我写这篇文章并不是为了诉苦，而是虽然我做了很多尝试都失败了，但最终还是过着不错的生活。我想如果我年轻时能听到这些故事，也许会少一些压力，明白即使在很多事情上都不成功，也并不意味着人生就是失败的。也许现在还有某个"年轻版的我"正在读这篇文章，希望ta能从中得到一些启发。

图｜作者博客

在我成长的过程中，我有两个主要的人生目标：成为一名有终身职位的教授，以及创办一家成功的创业公司。我的榜样是像罗德尼·布鲁克斯（Rodney Brooks），他是我博士论文委员会的成员之一，在20世纪90年代初因"分层控制架构"（Subsumption Architecture）在人工智能和机器人领域引起了轰动，同时也是Lucid和iRobot公司的联合创始人。

然而，这两个目标我一个都没实现。我甚至从未拿到过任何学术职位的面试机会，更别提终身教授了。而且，我尝试创办了6.5家创业公司，结果全都失败了。

失败案例#0：教授梦的破灭

小学时，我的梦想是成为一名医生，准确地说，是一名脑外科医生。然而，这个梦想在高中生物课上宣告破灭。当时我们需要解剖胎猪（母猪在怀孕期间因流产、早产或其他原因导致死亡的未成熟猪仔），我发现自己比想象中更容易感到恶心。于是，我放弃了外科手术刀，拿起了电脑键盘，把目光投向了人工智能领域。

时间快进到1991年，当时我刚刚拿到博士学位，开始向计算机科学系投递简历（在学术界，这叫做"履历表"）。不幸的是，我的时机糟糕透顶。那时正值"人工智能寒冬"和经济衰退，少数几所还在招聘的大学收到了数百份申请，而我并不算特别出色的候选人。我的学术论文发表记录不够强劲，没有发表过任何期刊文章。尽管我的主要会议论文（main conference publication）反响不错，但显然在学术界看来还不够"学术化"。最终，我连一个面试机会都没拿到。

于是，我留在了当时的工作单位——NASA 喷气推进实验室（NASA JPL）。简单来说，我在NASA JPL的职业生涯有起有落，但最终进入了一个漫长且稳定的下滑期，并且再也没有恢复。然而，我的职业生涯走下坡路的原因并不是因为 NASA JPL或其他外部环境，而是因为我逐渐意识到，科学研究并不是我想象中的那样。在现实世界中，研究并不是一种柏拉图式的"追求客观真理"的活动。它首先是一项人类的事业，交织着人类的野心和弱点，包括我自己的。

我的职业生涯之所以能持续那么久，是因为我至少在一定程度上学会了"如何利用规则"。从表面上看，我还算成功，最终成为了当时NASA中被引用次数最多的人工智能研究员（根据当时一个流行的指标Citeseer）。但随着时间的推移，我对自己所做的工作越来越不以为然，而整个领域似乎陷入了一种我无力改变的停滞状态。最终，我选择了离开。

学到的教训： 学术研究并非万能良方（我认为现在的情况比我那个时代还要糟糕）。

失败案例#1：FlowNet

1990年夏天，我作为访问研究生在罗德尼·布鲁克斯（Rodney Brooks）位于麻省理工学院的实验室工作。在那里，我遇到了一位聪明的硬件工程师，名叫迈克·奇霍拉斯（Mike Ciholas）。后来，他创立了一家公司，这家公司如今雇佣了几十名员工，并以他的名字命名。他向我提出了一个关于计算机网络的新设计想法，他称之为"FlowNet"。我们甚至制作了可运行的原型。如果这些原型能够投入生产，在性价比这一点上，比当时的竞争对手高出一个数量级以上。

我们与多家风险投资机构交谈，但没有一家给我们投资意向书（term sheet）。后来我们才意识到，原因是这些投资人知道我们所不知道的事情：快速以太网（Fast Ethernet）即将到来。尽管它一开始会很贵，但很快就会被商品化，从而击败任其他竞争对手，无论这些潜在竞争对手的技术有多好。我们在1993年制作了原型，而快速以太网在1995年问世。到了1997年，我们不得不关停项目。

学到的教训： 直接正面挑战基础设施和行业标准几乎注定会失败。多年来，比我们更有实力的团队也从中吸取了惨痛的教训。

插曲：谷歌

2000年，我加入了一家当时还默默无闻的硅谷初创公司（Google）。我在其他地方也讲过这个故事。我提到这段经历有两个原因：第一，它为后来的事情铺垫了背景；第二，尽管这家公司无疑取得了巨大的成功，但这并不是我的成功。事实上，从个人层面来看，我认为自己在谷歌的经历也是一次失败。

（译者注：作者Ron Garret在2000年加入谷歌担任软件工程师，是Google的早期员工。在谷歌工作了大约一年的时间，期间主要参与了两个项目：AdWords、Translation Console。作者在其过往的博客中透露，离开的Google主要原因是每周都需要乘坐飞机往返洛杉矶通勤，因此带了很大的生活不便， 9/11事件发生后，通勤变得更加困难，这最终促使他决定离开公司）。更多资料：https://flownet.com/ron/xooglers.html

在谷歌的那段时间，我犯了一连串的错误，并且严重地感受到"冒名顶替综合症"（译者注：impostor syndrome，一种心理状况，表现为对自己的能力或成就持续怀疑，并担心被揭穿为骗子，尽管有证据证明自己一直取得成功）。我在那里待了一年，之后回到了JPL，打算熬到谷歌上市（IPO）后再说。

失败案例#2：IndieBuyer

谷歌的IPO让我有了足够的财务自由，可以辞去JPL的工作，更认真地追求我的创业梦想。回头来看，我本应该搬到北加州，加入Y Combinator这样的创业圈子。但当时，我已经在洛杉矶生活了17年，这是我有生以来在一个地方待得最久的一段时间。以当时的标准来看，我在洛杉矶已经扎下了深厚的根。此外，我一直热爱魔术和电影，而洛杉矶正是这两个行业的中心。因此，我决定尝试在娱乐领域做点什么。

于是，我创办了一家公司，叫做IndieBuyer，它的目标是成为独立电影领域的"Netflix"。我们的想法是，随着技术的发展，电影制作变得越来越容易，这将催生大量有价值但不一定被市场认可的作品。这些作品无法找到观众，原因在于现有的发行体系是为那些需要大量资本投入的项目设计的。我们的商业模式是销售DVD（当时DVD仍然非常流行），并提供退款保证：如果你购买了我们推荐的DVD但不喜欢，可以全额退款。退货数据将为推荐引擎提供支持，我们希望这个引擎能随着时间的推移，越来越准确地预测谁会喜欢哪种类型的电影。长远来看，我们的目标是以规模化的方式智能匹配小众产品与小众观众。

这个想法是有一定道理的，如果我们当时有更充足的资金支持，或许真的能成功。但实际上，我完全是靠自己的积蓄在支撑这家公司。经过几年的缓慢发展后，我失去了信心，最终决定停止运营。我们也尝试过寻找外部投资者，但由于产品已经上线却没有显示出足够的增长吸引力，投资人并没有兴趣。

学到的教训： 在电影行业赚钱真的非常难。

失败案例#2.5：Evryx

这是标题中提到的"半次失败"。我之所以将其算作"半次失败"，在于虽然我积极参与了这家公司，但我并不是创始人。Evryx（后来改名为SnapNow）是由另一位在JPL工作的工程师创立的。这家公司是反向图像搜索领域的早期先锋之一。它使用一种名为SIFT（Scale-Invariant Feature Transform，尺度不变特征变换）的算法，将手机拍摄的图像与存储库中的图像进行匹配，并提供关于图像中物体的信息。我从未完全搞清楚他们的商业模式到底是什么，但这项技术看起来很酷。

有一次，我在朋友面前随口提到了这家公司。朋友对这项技术产生了浓厚兴趣，深入了解后决定加入并成为公司的CEO，而创始人则担任CTO。

大约一年后，公司遭遇了一场危机：创始人兼CTO的行为变得很古怪，CEO（我的朋友）决定必须解雇他。于是，CEO找我来担任临时CTO，直到找到合适的正式继任者。公司又勉强支撑了一年左右，但最终在2007年倒闭了，很大程度上是因为当年金融危机的影响。尽管CEO设法获得了新一轮的融资，但在股东大会上被否决了，而决定性的一票来自于被解雇的CTO。他投票反对融资，导致公司在几周后倒闭。破产后的公司以极低的价格被一位私人投资者收购，我之后再也没有听说过它的消息。公司当时确实拥有一些可能有价值的知识产权（IP），也许收购方能利用这些IP做点什么。

学到的教训： 即使是聪明人，也会做出极其愚蠢的事情。那位CTO之所以投票反对融资，是因为他不喜欢融资条款，不想稀释自己的股份。结果是，他未被稀释的股份最终变得一文不值。

失败案例#3：iCab

2009年，我和妻子乘坐邮轮环游太平洋。在某个时间点，我们到了越南的胡志明市，需要回到邮轮上，但却找不到出租车。当时我心想：这里到处都是出租车司机，他们都有手机，其中很多人甚至有智能手机。为什么不开发一个应用，让我可以广播"我现在在这个位置需要一辆车"的信息呢？这是一个绝妙的主意。不幸的是，加勒特·坎普（Garrett Camp）和特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）也在同一时间想到了完全相同的点子。他们创立了一家公司叫Ubercab，后来改名为Uber，而我则创立了一家叫iCab的公司。

但iCab从一开始就注定失败。它甚至从未真正注册为一家公司。我组建了一个团队，主要是我在Evryx认识的人，我们开发了一款原型应用，这款应用可以正常运行。但我们始终无法找到招募司机的方法。当时我们在洛杉矶，尝试向出租车公司推销这个想法，但他们完全没有兴趣。至于使用黑车或豪华轿车的想法，我当时根本没有想到。没有供应链，我们还没来得及真正推出产品，就已经放弃了。

学到的教训： 一个绝妙的想法并不够，你必须要有执行力。而有时候，这需要另一个绝妙的想法来补充。

失败案例#4：Virgin Charter

2010年，我和妻子决定在圣莫尼卡租一间公寓，以便能更多时间待在海边。我开始经常去一个风险投资机构的办公室。有一天，一个名叫斯科特·达菲（Scott Duffy）的人走进办公室，询问是否可以雇佣我们为他正在考虑收购的一家公司做尽职调查。我不记得那家公司的名字了，它的主要业务是收集私人航空行业的商业情报。

在做尽职调查过程中，我们了解到私人飞机市场极度分散且效率低下。市场上有数十家运营商，大多数只拥有少量飞机。当时大约有几千架私人飞机用于包机服务，但只有三家运营商的机队规模超过100架。其中最大的是NetJets（如果我没记错的话），拥有约250架飞机，仅占市场总数的10%左右。

为了将客户与飞机匹配起来，这个领域出现了一个次级行业——包机经纪人。如果你想包租一架私人飞机，你需要打电话给经纪人，提供你的出行需求，然后经纪人会帮你联系，打电话、发电子邮件和传真（是的，那时候传真仍然很流行），试图找到匹配的飞机。从获取报价到确认预订，整个过程需要数小时甚至数天。

更糟糕的是，当飞机把你送到目的地后，它最终还得返回基地。通常大家会用这两种方式来解决：一，你支付费用让飞机和机组人员等你，再带你返回出发的地方；二你支付两次往返的费用。约40%的私人飞机航段是空航段（没有乘客）。这导致了一个次级市场的出现：经纪人试图出售这些空航段。如果你足够幸运，找到了一段符合你需求的空航段，就能以极低的价格搭乘私人飞机。因为空航段的费用已经被支付，任何额外的收入都是纯利润。

但问题在于，大多数私人飞机客户希望按照自己的时间和路线飞行，而不是随机选择空航段。因此，真正能卖掉空航段的情况非常少。但如果你对时间和路线足够灵活，确实可以找到一些非常划算的交易。

我的商业计划：

每当一个行业存在低效时，总有人能发现商机。我意识到问题的核心在于缺乏一个中心化的需求信息平台。如果我们能收集所有关于"谁想去哪里、什么时候"的数据，就可以更高效地调度机队。我们做了一些数据分析，发现这可能是一个价值数十亿美元的市场——当然前提是我们能成功实施。

然而，问题在于客户和供应商都依赖于经纪人。要成功，我们需要同时从两方面打破这种依赖。怎么做到呢？

我设计了一个三阶段计划：

1. 阶段一：建立用户和经纪人之间的桥梁。 创建一个网站，让人们输入出行需求，并以非常低的费用将这些数据作为潜在客户信息提供给经纪人。这个收费实际上是一个"烟雾弹"，目的是隐藏我们最终要取代经纪人的计划。经纪人会觉得这是一个无法拒绝的提议：花很少的钱就能获得更多客户。

2. 阶段二：直接连接客户和运营商。 一旦用户数量达到临界点，我们会将这些客户数据直接提供给包机运营商，让他们绕过经纪人。我们会免费提供这些数据，并通过自动化流程让预订更加快速高效。作为额外的好处，运营商还能保留原本属于经纪人的佣金。

3. 阶段三：集中调度服务。 当我们吸引足够多的运营商，推出一个集中调度系统，以减少空航段的数量。任何不参与的运营商将不得不收取更高的费用来弥补空航段的成本，而市场竞争最终会将所有客户吸引到我们平台上。

我至今仍相信，如果我们按照这个计划执行，它会非常成功。事实上，这个计划如此有吸引力，以至于Richard Branson（维珍集团董事长）在我们正式上线前就以1000万美元收购了公司。我们最初的公司名是Smart Charter，后来以Virgin Charter的名义上线。

失败的转折点：

我强烈反对将公司出售给布兰森，但我的两位联合创始人坚持出售。我没能说服他们，后来我辞去了公司的职务，但保留了股份，因为我心里有一丝希望：希望我的直觉是错误的，希望Virgin能让Smart Charter设想成功。然而，事实证明我的担忧是正确的。

Virgin接手后，完全改变了我们的商业模式，转而直接面向消费者，因为这符合Virgin品牌的强项。但他们忽视了私人包机行业的实际运作方式。私人飞机市场是一个非常小众的高端市场，涉及大量资金，但客户群体很有限，而且这些客户不喜欢被当作普通消费者。

在我们的巅峰时期，公司雇佣了几十名销售人员，但他们几乎没有什么事情可做。讽刺的是，按照我们的原始商业模式，公司只需要不到十个人，甚至可以用一台服务器运行。即使占据100%的市场份额，私人包机的交易量也并不高。

学到的教训： 选择合作伙伴时要格外谨慎。在一个行业的成功经验不一定能转化为另一个行业的成功。此外，改变商业模式时必须充分了解行业的动态。Virgin试图用大众市场的策略来攻克一个小众、高端市场，最终导致了失败。

失败案例#5：Founder's Forge

在私人飞机业务失败后，我决定设计一个完全可以独立运作、不需要合作伙伴的业务。这大约是比特币刚刚出现的时候，虽然它还没有从极客圈子走向大众。我一直对密码学很感兴趣，比特币的一些技术让我着迷，尤其是它对公钥密码学和数字签名的使用。我预见到信用卡欺诈的问题会日益严重，因为信用卡协议本质上是有缺陷的：用于授权交易的凭证并没有绑定到具体交易上，因此可以被重复使用。这也是今天大多数信用卡欺诈的根源所在。为此，你的信用卡上才有芯片，这个芯片内置了一个密钥，用来生成数字签名，从而防止交易凭证被重复使用，同时也让凭证更难被盗取（虽然并非完全不可能）。

但问题是，这种芯片无法用于电子商务。这并不是因为技术上做不到，而是因为相关的基础设施在当时尚未建立。理论上，你完全可以通过一个USB接口的读卡器，执行与POS机相同的协议，从而提供相同的保护。甚至你不需要任何硬件，整个协议完全可以在你的电脑或智能手机上以软件形式运行。这几乎不需要什么成本，却可以消除大部分信用卡欺诈。那么，为什么没有人这么做呢？

原因在于银行控制了信用卡系统，而银行并不在乎（信用卡欺诈）。为什么银行不在乎？因为他们将欺诈成本视为经营成本的一部分，并将这些成本转嫁给消费者。而且，他们通过一种隐秘而巧妙的方式让你几乎察觉不到。但这是另一个故事。在当时，我还没有完全意识到这些。我以为解决信用卡欺诈问题会受到欢迎，或者至少不会遭到强烈反对。但我错了。

我知道银行控制着信用卡系统，也知道它们是一个庞大而僵化的行业，几乎不可能渗透进去。所以，我想了一个计划，将解决信用卡欺诈问题伪装成一个完全不同的产品，针对完全不同的问题和市场。

我的计划：

在创业和运营公司的过程中，我发现财务记录管理是一个主要的"痛点"。确保账目更新是一项繁琐的任务，大多数公司需要雇佣一个完整的团队来处理这件事（这也是"财务部门"会存在的原因）。

记录管理之所以繁琐，是因为记录和交易本身是分离的。这种分离是历史遗留问题。你可以轻松地给某人一美元、写一张支票或刷卡，但你并不会自动记录下这些行为。在大多数情况下，你需要手动将交易记录与实际交易匹配。

但在大多数交易已经电子化的时代，这种分离完全没有必要。理论上，我们可以设计一个界面，让授权和记录管理成为同一个操作，这样它们就会保持同步。因此，我的想法是提供一种服务，将交易和记录管理结合起来，确保它们始终保持同步。而授权系统的底层则会悄悄地使用数字签名作为授权机制。用户基本不会察觉到这些数字签名的存在，就像今天使用芯片卡的用户大多不知道它们的工作原理一样。

我将公司命名为"Founder's Forge"，因为最初的目标市场是初创公司。这个名字是对当时流行的开源托管网站"SourceForge"的一种致敬。但实际上，这只是一个幌子，我的真正计划是用数字签名取代电子商务中的信用卡。

当然，要实现这一切，我需要想办法让资金流动起来，而要让资金流动起来，需要一家银行。我一直知道这是最困难的一步，所以我从一开始就集中精力解决这个问题，甚至在产品原型还没完成之前就开始行动。然而，事情的发展出乎意料，我甚至没能完成一个原型，因为银行最终成了一道无法逾越的障碍，而这种障碍以一种非常意外的方式显现出来。

我去找了不少银行，向银行提出的方案是这样的：我正在为初创公司开发一个会计系统，我希望将其与实际的财务交易连接起来。因此，我需要一个API，允许我以客户的名义授权交易。客户会正式授权我作为他们的代理人，因此一切都合法合规。对银行的好处是，我可以为他们带来一批稳定的新业务——硅谷最有前途的初创公司。

令人惊讶的是，这个提案得到了非常积极的回应。我从六家不同的银行那里收到了正面的反馈和后续会议邀请，我以为自己已经成功了一半。

但接下来事情发生了戏剧性的转变。所有最初表示感兴趣的银行，逐一改变了主意。更糟糕的是，没有一家银行告诉我原因。他们只是说："抱歉，我们不能做这个。"然后就不再回复我的电话。其中一家银行，我甚至与其首席技术官（CTO）取得了联系，他对这个想法表现得非常兴奋，但最终他也突然退出了合作。当时，我已经为Founder's Forge努力了大约六年，最终决定放弃这个项目，并陷入了一段深刻的存在危机。

学到的教训： 永远不要低估银行业扼杀创新的能力（此外，它确实像是由一群你永远无法接触到的神秘人物所控制的）。

失败案例#6：Spark Innovations

我不太记得这个公司的起点了。这次创业我有一个合作伙伴，他负责业务，同时也是一位非常出色的设计师和前端开发人员。所以我们组成了一个强大的团队。

我们的产品灵感来源于一个观察：人们会误用Microsoft Excel，做一些它本来并不是为此设计的事情，尤其是作为SQL数据库的替代品。我们的想法是开发一款产品，前端有类似电子表格的用户界面，但后端使用SQL数据库。我们有三个潜在客户，他们似乎对这个想法非常感兴趣。

在我们开发MVP（最小可行产品）期间，我们与一位做风险投资的朋友见面。我们提到了我们的项目，但并没有打算正式融资，只是作为信息分享。结果，在一个堪称硅谷传奇的时刻，他对这个想法非常兴奋，甚至主动要求投资，只为了能占据先机。我们本来不想在产品上线前接受任何投资，但他坚持要投，于是我们妥协了。

失败的转折：

简而言之，产品上线了，但三个首发客户突然对我们的产品失去了兴趣，也没有告诉我们原因。这种情况与我之前在Founder's Forge中遇到的银行反应非常相似：没有反馈，突然失联。当时，我的合作伙伴不得不退出，因为他需要一份有工资的工作。最终，我试图孤注一掷，将公司转型为一个我可以独立完成的项目，但显然也没有成功。

总结

这就是我的6.5个失败创业故事，以及一个失败的学术生涯。然而，这一切最终仍然成就了一个美好的人生。当然，谷歌的成功是一个重要的转折点，但我认为它并不是全部。我从中学到了很多，也成长了很多。我现在的幸福主要来自于我喜欢自己从每一段经历中成长、学习、改变所成为的这个自己，一个可以不断尝试，不断失败，再继续尝试，继续寻找自己的路，最重要的是，我是乐于做这些事情的。

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