初创公司该怎么花钱？｜Bolt荐阅

许多创业公司因为资金耗尽而结束。那么，初创公司该怎么花钱，早期、A 轮的侧重点有什么不同？最近，硅谷知名孵化器 Y Combinator 的四位合伙人 Brad Flora、Nicolas Dessaigne、Gustaf Alströmer 和 Pete Koomen 坐下来深入探讨了这个话题，关于初创公司花钱的常见误区，如何招聘等等。他们不仅作为 YC 的合伙人见证过不少初创公司的发展历程，也有创业经验，亲身经历过创业的艰难。我们整理和翻译了采访中的部分内容，原视频内容可以点击「阅读原文」链接跳转收听。

🔍 内容摘要

1. 阶段性资金策略： 早期阶段（种子轮前）仅投入必需品，种子轮后优先雇佣关键工程师，A 轮后聚焦可衡量回报的支出（如销售团队），资金核心用途是为验证产品市场契合点争取时间。

2. 创始人亲力亲为： 在产品未验证市场前，创始人必须亲自销售、营销及处理客户支持，避免过早外包核心职能（如销售、广告），直面客户反馈以迭代产品。

3. 避免过度开支与伪需求： 警惕模仿大公司架构、线性增长假设下的盲目招聘，保持团队精简以加速转型，资金存续期比表面规模更重要。

4. 广告的双刃剑效应： 早期广告易掩盖真实市场需求并设定增长上限，仅允许实验性小额测试或明确 ROI 的广告，停止依赖广告后可探索更直接的客户获取方式。

5. 透明化与纪律管理： 定期向投资人同步资金使用、留存率等核心指标，分设账户强化紧迫感，避免非理性扩张，资金纪律决定生存周期。

6. 创业本质： 专注核心目标：初创公司唯一使命是找到产品市场契合点，无需复制大公司职能；成功依赖真实收入质量（如留存率），而非虚荣指标（员工数、媒体报道）。

图｜访谈 ShowNotes

一、初创公司的花钱逻辑

• 对刚刚起步的公司来说，早期阶段使用资金的逻辑应该非常简单，钱只花在最必要的事情上。
• 种子轮的公司（通常融资金额大概在 50 万- 200 万美元之间），需要雇佣 1-2 个工程师，最好和自己有过合作经验，或者在工作/学校的项目中认识、合作过，然后说服他们加入你的公司。团队基本成型。至于其他岗位，通常来说，在早期并不需要太多全职员工，更多的是外包来完成工作。

二、初创公司的招聘误区

• 没有人比创始人更了解产品，创始人应该亲自做销售。市场营销也同样如此，创始人足够了解市场、客户和理想的客户画像，对公司发展有很大的帮助。在找到 PMF（产品与市场契合）之前，不要招聘销售或者市场营销人员。
• 初创公司获得足够资金的风险是，可能会雇人做创始人不喜欢做的事情。如果创始人不喜欢做某件事，可能是因为自己做得不够好，而雇的人也很可能做得不好。所以，创始人必须亲自去学这些东西。

三、资金管理的关键原则

• 假设一个创始人融了 200 万美元，但尚未找到 PMF，可能收入是 1 万美元，并且还在尝试判断是否有用户留存，在这种情况下，账户中的资金作用是在为创始人找到 PMF 提供时间。
• 当获得融资，可以多做尝试，如果某个方向奏效，就有更多机会融资，建议不要等到账户只剩 12-14 个月的资金再融资，可以先小规模试水，如果不顺利，还有机会调整和改进。
• 很多创始人会花费过多的资金，通常因为还没有找到真正属于自己的客户，确认产品是不是人们需要的，因此为了继续追逐这个目标会认为要加大力度，而不是调整策略或者从客户那里获取更多反馈。
• 两个方法帮初创公司更节约更自律的管理资金：1）每个月向投资者汇报进展，让别人来定期查看资金的使用情况会迫使自己更自律；2）开两个银行账户，把一半的钱放到另一个账户里并先假装没有这笔钱。
• 对融资到 A 轮阶段、已经找到 PMF 的企业（获得 800 万-1000 万美元的资金），可以考虑招销售，具体情况因公司而异。关键是确保每个新员工能为公司带来额外收入而不是增加开支。
• 即便是已经融完 A 轮的企业，也不意味着可以做不切实际的投资，比如买大型广告牌或者过度投资。
• 在招聘时可以考虑设计一个框架来衡量员工是否因为工作量过大而力不从心，可能表现为工程师无法维系系统正常运转、销售无法处理过多客户需求，甚至客户服务岗位上也出现类似问题。创始人要对员工状态保持观察，并决定是否增加人手。往往等到问题显现时可能已经为时已晚，而且通常不太可能招一个人立刻解决所有问题，了解员工的工作状态，也可以帮创始人大概了解这个职能部分的发展轨迹，给公司的其他职能做参考。

四、保持透明

• 与所有利益相关者保持透明沟通，尤其是哪些能帮你保持责任感的人。当手里有充分的资金，事情推进顺利，花钱就变得容易了，如果不小心可能就会在错误的地方花钱。
• 并非所有投资人都会给正确的建议，有的投资人可能会推动你过度花钱。
• “我可以通过花钱赢得竞争”的想法通常不可行。
• 当销售顺利，收入增长时，创始人会很容易忽视用户留存。快速增长和大量收入流入时，容易忽视流失率。这个问题通常会在一到两年后显现，而这时创始人可能已经在增长和营销上花费了大量资金，给公司带来的其实是“低质量”收入。
• 区分高质量收入和低质量收入，有高质量收入的公司会继续保持增长。
• 初创公司能脱颖而出，往往是因为在客户支持上做得比大公司更好。因此，初创企业必须在客户支持上比大公司做得更出色。客户支持的另一个作用是获得客户的真实反馈。客户喜欢什么？他们给出的反馈是什么？在很长一段时间里，创始人都应该扮演客户支持的角色。到某个时刻，也许无法亲自回复每一封邮件，但至少应该参与邮件内容。要随时了解客户支持团队的工作，并查看他们收到的反馈。利用自动化工具总结工作内容，提取重要信息。

五、省钱、花钱的常见误区

• 过度省钱，比如让自己住的很差，无法好好休息，无法集中精力，这是省钱的错误做法。
• 在广告上花钱，虽然某些方式可能是聪明的，但实际上是否需要投放广告仍然取决于公司所处的阶段、具体情况以及希望达到的目标。广告很有诱惑力，花点钱做广告，知道自己能曝光，或许能获得一个客户或潜在客户。但这其实是在将创始人对客户的理解外包出去了。尤其是在早期阶段，通过广告获得的客户不会让创始人真正学到什么，甚至更糟糕，因为广告会让人上瘾。花钱做广告，业务增长更快，于是开始期待这种增长持续下去，即使业务的基础并没有真正打牢。最终，会花掉手里的钱，比如融资 200 万美元后继续花钱，因为你必须向投资人展示增长数据。但不谈流失率、不谈不太顺利的事情。最后会遇到瓶颈，唯一的解决办法就是再融资，但那时没人愿意再投资了。
• 广告支出可以分为两类：一种是实验性广告，金额较小；另一种是有正向投资回报的广告，这类广告有明确的回报周期，每个月都能清楚知道回报情况，了解多久能赚回投入的资金。
• 创始人如果在早期就花大量钱做广告，实际上错失了学习通过更高效的方式获取客户的机会。当广告投入停止时，他们就不知道该怎么做了。

六、初创公司不是大公司的缩小版

• 初创公司不是大公司的缩小版。大公司里部门和职能，初创公司未必都有。实际上，很多大公司存在的职能在初创公司中根本没有对应的角色。初创公司的核心目标就是找到产品市场契合点。初创公司获得融资时，每一分钱和每一分精力都应该集中在寻找产品市场契合点上。直到达到这个目标，其他一切都不重要。
• 当受到来自他人期待的压力，或者当自己不知道该怎么做去学习大公司的时候，初创公司的常见误区是不自觉地向大公司靠拢，模仿大公司，甚至都没有意识到自己在模仿大公司。
• 参考大公司的做法，认为如果我拥有了这些东西，公司形象更成熟，于是雇佣一些实际上不需要的职能和员工。这种做法很多时候只是为了让自己感觉更好，而不一定是在提高公司的效率。
• 很多初创公司倾向于讨论与大公司相似的属性。如果你参加创业活动或派对，大家可能问：“你们公司有多少员工？”或者“谁是你们的投资人？”但他们不会问：“你们的留存率是多少？”或者“你们的净收入留存率是多少？”这两项数据才是展示公司增长和影响力时最应该讨论的内容。
• 要对“Fake it till you make it”的心态保持谨慎，读到其他公司的融资信息看他们的团队构成时，创始人可能会想，如果我的团队像他们那样，也许我也能在下一轮融资成功。
• 一个常见错误是，拿到种子轮融资后，想着“我要撑 24 个月”，于是把手里的钱除以 24，得出每个月的限额。但这不对。实际上仍然应该保持精简，集中精力找到 PMF，当看到 PMF 的信号时再考虑花更多的钱，因为那个时候才知道该怎么花钱。

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