达达CTO杨骏：对创业中关键问题的思考｜Linear Academy

5月，线性资本推出的创业学习、分享平台 Linear Academy 邀请达达集团联合创始人兼 CTO 杨骏与线性被投企业创始人分享他对创业中关键问题的思考。杨骏讲述了他对初创公司不同阶段的发展策略、组织管理、创始人成长、技术团队如何与商业团队配合的经验和想法。我们整理了部分内容分享给大家。

嘉宾介绍：杨骏，达达联合创始人兼 CTO，卡内基梅隆大学计算机博士，曾在 Google、Facebook、Square 等知名硅谷公司工作。2015 年加入达达至今。

一、公司 0-1 V.S. 1-10 的关键问题分别是什么

• 0-1 阶段，重点是对商业模式形成基本判断，并迅速找到种子客户。 一个公司在刚成立的 1-2 年里，要把问题想非常清楚，形成对商业模式的判断，接着要迅速找到种子客户，让产品和业务运转起来。
• 市场是动态的，最初客户不一定是未来的主力客户，需要持续探索边界。 市场是高度动态的。找到种子客户的同时也要做好心理准备，这些客户可能一开始会为公司提供了一些订单，但不一定会成为未来带来增长和利润的客户。然而这些种子客户可以帮公司打磨产品。创始人/CEO 需要不断探索客户的边界。换句话说，是需要一个强外部视角，从市场的动态变化出发不断迭代自己、迭代产品、迭代公司，即便公司已经在市场上占据了一定的份额也一定要做这件事。
• **ToB 业务的 CEO 必须是 Top sales，特别是针对 KA。**CEO 亲自做销售，比较容易让客户感到被尊重。此外更重要的是，CEO 在参与实际销售过程中会不断的了解市场反馈、形成/更新自己的外部视角。如果不这么做，很容易出现的情况是团队会认为业绩的变化是因为销售的工作能力不行。如果 CEO 是技术背景，亲自做销售往往有点困难，但这条路没有捷径。
• 1-10 阶段要培养团队的经营意识，并在考核中有所体现。 公司早期往往更追求增长，这种思维和追求利润不同。为了长远发展，公司需要有明确的盈利时间表，需要整个团队从上到下增强对盈利的认知和渴望。最直接的办法就是在考核中有所体现。

二、从初创到上市，关于组织建设、识人用人、团队升级的问题

• 公司早期需要“全才”、中后期需要“专才”，招聘需要有意识侧重。 很少有人既是全才又是专才，专才往往比较难接受初创公司早期的高不确定性。
• 识人标准：能力+意愿+文化。这三点体现在招聘中分别是：能力看能不能做；意愿看是不是真心愿意做；文化看能不能和别人合作。
• 引入高管是高失败率的事情，但需要大胆去做，不做的机会成本很高。 引入高管会有风险，一开始要准备好中间会有很多次失败，硅谷有句话叫做 fail early，也就是：如果失败，也尽早的失败，再重新开始。
• 核心骨干必须认可股票/期权价值。 这是体现一个人认可公司长远发展的表现，也是一个人愿意和公司共同长远发展的表现。
• 公司文化必须适配外部市场环境。 这一点对于海外回来的创业者尤其重要。人在哪个市场很大程度上决定了公司文化会是什么样的，或者说公司文化的可选范围是什么样的，没有好坏，只有适合不适合。
• 文化靠的是创始人身体力行，喊口号贴墙上没有用。 只有创始人自己能承认错误，容忍失败，才能在公司创造这样的氛围和文化。

三、创始人/创始团队成长建议，如何突破舒适区

• 找一个好 mentor。 创始人或者 CEO 往往是很自信的人，但是有一个 mentor 站在侧面、旁观者的角度看问题，会是很好的辅助。一个好的 mentor 需要具备四个条件：认知水平高，没有很大相关利益，彼此信任了解，愿意忠言逆耳。
• 创业是反人性的，正确的事情往往都是难的、不愿做的。 大部分正确的事情都是别人不愿意做的，把这件事情内化之后，再看创业中的困难，心态会平和很多。
• 培养一个能力互补、且愿意说真话的高管团队。创始人或者 CEO 本人要愿意说真话，以及愿意公开承认自己的错误。只有这样，才能培养一个愿意说真话的高管团队。
• 对 CEO 来说，区分「自己擅长的事情」和「公司需要我做的事情」。 做 CEO 有时候容易「亲力亲为」，这样的情况发生往往是因为遇到了 CEO 擅长的事情， 但需要区分这是不是公司需要的。一个公司需要 CEO 做的事情主要是三件：定战略、找人、找钱。
• 外部视角是 CEO 的专职。 公司必须由 CEO 来获得外部视角，即认识市场、认识行业、认识自己的行业定位、与竞争对手的关系、与客户的关系。这件事情不能由别人代劳，并且与定战略紧密相连。如果一个 CEO 缺乏外部视角，很难定出一个合理的战略。
• 多读书，触类旁通，提高认知，少参加相关性低的活动。

四、CTO 视角下的管理和提升技术团队，如何与商业团队配合

管理和提升技术团队的关键在于授权（Delegate） 和提供上下文（Context）。

所谓授权，就是要把工作下放，给员工发挥的空间。最好的激励就是设置让员工有挑战、但努力又能做到的事情。这需要管理团队给予一定辅导，同时允许犯错。

要让技术团队/产品团队与商业化团队更好的配合，最重要的就是要给技术团队足够强的上下文，为什么要做一个产品，为什么要做某个功能，提供上下文会让技术团队更清楚做事的出发点和意义。做到这一点方法很多，例如可以让研发经理/产品经理，定期拜访客户，跟客户有面对面的机会，获取第一手反馈。此外，基层技术人员要自己使用自己的产品，公司要经常开全员大会来保持信息同步。

PS：封面图片由 Tiamat 生成

关于线性资本

我们正在招聘人才加入投资团队，目前开放多个职位，详细信息请点击这里。

线性资本 Linear Capital 是一家聚焦“前沿科技+产业”方向投资的早期投资机构，即以数据智能、数字新基建、新一代机器人技术及传统领域的新技术变革（如生物医疗、材料、能源等）为代表的前沿科技，应用于各个垂直产业大幅提升产业效率，赋能其解决痛点问题，完成产业升级，通过产业价值的大幅度提升实现商业价值的超额回报。目前总共管理十支基金，管理总规模约20亿美元。

我们投资阶段以天使至A轮领投为主，每个项目投资典型金额为300到800万美元或等值人民币。

目前已在早期投资了地平线、酷家乐、神策、特赞、Rokid、观远数据、思灵机器人等超过120个创业团队。线性已投资项目估值合计约200亿美元。

短期内，线性资本正在努力成为最好的「数据智能科技基金 Data Intelligence Technology Fund」，并在长期内逐步打造成最有影响力的「应用性前沿科技基金 Frontier Technology Application Fund」。