Linear Academy｜前创始团队高管分享，一加手机如何走过创业早期

近期，线性学院邀请前 OnePlus 平台中心副总裁、创始团队高管为线性学院的朋友们做了一场在线分享。他谈到一加手机（以下简称 OnePlus）的启动期、加速期及到目前为止的发展心得，特别是作为一个相对小众的品牌如何在全球手机市场建立品牌影响力，我们整理了部分内容分享给大家。以下为龚银分享的内容口述，略有删减。 嘉宾：龚银，前 OnePlus 平台中心副总裁、创始团队高管 整理：线性资本

今天和大家分享一些 OnePlus 创业的小故事。主要是一些当时的经历、决策以及总结的经验。 一加手机是 2013 在深圳成立，2021 年与 OPPO 融合作为 OPPO 旗下主打线上的子品牌。我个人从业大约 18 年，2004 年开始在金蝶做 ERP，之后在淘宝、天猫，做 ToB 业务，后来见到 Pete（OnePlus 创始人刘作虎），加入 OnePlus。当时公司不到 50 人，可以说从零到一见证了这个公司发展的过程。目前已经离开，在做一些科技健康方面的尝试。 在 OnePlus 期间，不同时期我主要负责的业务会有不同的重点。一开始更多的是做数字化，全球电商平台，内部外部的业务系统，后来分管了全球物流、全球服务偏运营类的业务，后期主要工作是负责公司的营销资源管理和在北美做品牌提升等。简单的情况是这样。

OnePlus 业务、产品和品牌影响力概述 OnePlus 在 2013 年 12 月左右成立，2014 年推出第一代产品。到 2021 年 7 月左右，全球有大约 1400 万活跃用户，业务主要覆盖四个大区：北美（主要在美国）、印度 、欧洲和中国。员工 2000 人左右，分布在 27 个国家，产品大概覆盖 50 多个国家和地区。 OnePlus 核心产品是手机，每年会有 1-2 款旗舰机。在我的印象中，2014 年推出第一款产品是第一个关键节点，其次是 2016 年发布 OnePlus 3，之后 2016-2018 两年里稳步前进。到 2018 年，在印度市场，OnePlus 是高端手机市场占有第一名，第二名是苹果，第三名是三星。在北欧，OnePlus 占据安卓市场 50% 以上的份额。2019 年，OnePlus 在美国和 T-Mobile、Verizon 有一些深度合作，也推出了电视、手表等产品。 品牌方面，从 2016 年开始，OnePlus 基本一直保持在中国出海品牌前列。在全球化品牌 50 强里，排在前面的包括华为、联想、字节跳动等，OnePlus 排在第七、第八左右，对我们来说这是个不错的成绩。当时在世界各地跑的时候，看到大家对中国品牌的认知，特别是品牌的美誉度方面，OnePlus 的成绩很不错，用户的忠诚度很高，这是我们的一个实际感知。我们也拿过不少奖项，就不多赘述了。 OnePlus 创业旅程节点 一、启动阶段：2013 年，智能手机市场大爆发。 当时各大厂商，包括山寨机都在发展。OnePlus 当时的想法是：想做市场上最好的一款手机。面对的挑战是——我们如何在红海中获得大家的关注？ 当时我们已经有明确的定位，即我们是一个互联网品牌，没有线下渠道。在没有任何产品，团队很小的情况下，我们先确定了一个很好的理念，也就是回答这个核心问题：「为什么想要做一个手机？」 当时 Pete 看到很多安卓山寨机都做得很粗糙，他认为做事应该追求品质，内部想了很久、讨论了很久，提出了一个理念——「不将就」。我们理解的不将就就是不妥协，希望做一款产品，把它做到最好，不放过任何一个细节。 为了配合这个理念，我们做了一个网页，打开上面是三个大字：不将就。它是一个鲜明的态度，淋漓尽致的展示了我们的理念，也吸引了一部分对当时产品不满的种子用户。 这就是启动时期的情况。在没有产品的时候，把品牌主张打出去，很多用户来我们的论坛留言，讨论的不只是产品，还有他们的故事。通过这种方式，第一波种子用户慢慢聚集在了一起。我现在回头看，觉得这第一步做得非常正确。品牌的主张，理念都非常好，契合当时很多人内心的诉求——因为每个人都想成为一个不将就的人，想成为更好的自己。这是第一。 第二是我们当时先做了社群。在没有产品的时候，先和用户玩起来，通过理念、故事，组织用户做一些小的 workshop，通过实际接触，讨论他们对手机的需求，目前遇到了什么问题，有什么想法等等。包括在海外我们也做了类似的活动，让用户参与到我们的产品设计。OnePlus 的第一代产品有很多想法和设计是来自用户的，这样用户的忠诚度很高，也很有兴趣。当时的第一代论坛的版主，到现在都是我们手机的用户。 通过这个方式，OnePlus 在很短的时间里积累了一大批用户，国内和海外都是，到现在 OnePlus 的这个让用户参与的理念都是持续保持的。 第三，在启动阶段，有一个标志性的事情是和 Cyanogen 的合作。大家还记得那个时候安卓系统刷机的情况吗，有很多不同的定制版本。我们当时在想，如果我们发第一款手机，如何撬动第一批用户？于是去找 Cyanogen 聊——Cyanogen 是最早对原生安卓系统进行定制的系统，在全球安卓用户、尤其是发烧友用户中有很大的影响力。 一开始 Cyanogen 也挺诧异，作为一个中国品牌，还没有产品，跟他们聊什么呢。但Pete 花了很多时间，找了很多人，和 Cyanogen 的 CEO 聊我们的理念、想法。最终达成合作。这个合作帮我们在海外建立了很好的口碑，以及对聚集第一批用户起了至关重要的作用。Cyanogen 本身有用户基础，我们海外版本的手机搭上它们做适配，对用户没有任何限制。事后总结，Cyanogen 给我们启动的时候做了一个很好的信任背书。 此外，我们当时做了一些比较有意思的病毒营销尝试，主要是在海外，在此分享两个案例。 1）通过任意有创意的方式把以前的手机砸掉或销毁，拍下视频联系我们，OnePlus 会给用户送一台新的 OnePlus 1 手机。当时这个活动有一些争议，在内部也觉得挺大胆的，但它带来了很不错的反响。很快就引起了一个病毒传播，我们总结是用户也挺好奇的，一个刚成立的品牌怎么有这样的胆气来做这个活动。 2）用邀请码购买手机的机制。采用邀请码的原意是做销量和产能的平衡和预测。我们做了一个比较复杂的系统，让用户通过邀请码购买，然后邀请码可以再裂变。其实有些被吸引的用户可能并不是想买手机，只是觉得好玩，这种方法让我们触达了一些可能以前触达不到的用户，等于在产品发布前期设计了一种好玩的方式，也带有稀缺性，让用户参与并且有一定的荣誉感。这个邀请码的系统在 2014 年的时候还被 MIT 商学院收录。相对来说，中国人喜欢热闹，所以我们在国内用的是抢购的方式。 这里还有两个小插曲。一个是当时有很多用户抢邀请码，甚至有人在 eBay 上拍卖，一个手机售价 3000 美元，但是 eBay 上拍卖价到了 7000 美元，我们也觉得很惊讶。后来 OnePlus 2 和 OnePlus 3 我们也采用了用邀请码购买的方式。这件事给我们的启发是，我们会在社交媒体上抓一些机会点，发现一些事件，有可能不是我们发起的，但是当这个事件的声量在增加的时候，我们可以通过全渠道把事件的声量放大，影响更多的用户。 第二个小插曲，我们最早并没有想进入印度市场，但发现社区后台有大量印度 IP，大概有 30%。团队去印度看了看，发现这个市场很好，增长很快。刚好那时候在北美，我们一直在接触亚马逊想看看是否有合作的机会。正好亚马逊当时也想进入印度市场，我们就商量是否有合作的可能。当时遇到了一个小挑战，亚马逊给我们开了一些条件，比如产品放在他们平台上给我们一些好的条件，但我们拒绝了，我们只要了一个条件——我们希望对所有用户一视同仁，既然在官网上用邀请码购买，那么在亚马逊的平台上也需要用邀请码买。我们和亚马逊沟通让他们修改这个购物流程，让用户先有邀请码，才能在亚马逊购买。 这件事当时也有一些内部讨论，我们放弃了一些好的条件，坚持自己的选择，推动亚马逊修改它的官方购物流程。后来也了解到，这是亚马逊第一次为外部商家调整它的购物流程。这个事情我们也发现是个好的点，应该放大告诉用户，亚马逊为我们修改了它的平台，这对我们品牌的信任也是一种背书。 团队方面，2013 年年初我们只有 80 人左右，一大半都在欧美各个国家。当时招聘我们去找了很多海外留学的华人，或海外本地员工，原则是先让他们到深圳来。这个招聘原则的好处是，一方面他们的背景，对了解海外用户的习惯、和海外用户打成一片很有帮助；另一方面，他们入职后先到深圳来，和总部的员工天天磨合，更方便接触到管理层。我们天天讨论怎么把产品做得更好，讨论品牌文化、品牌理念等，他们在这个过程里耳濡目染，加深对企业的理解，团队对产品品质的要求，以及如何和用户沟通，对他们后来在各地的办公室传达和执行这些理念非常有帮助，这些人后来也成为我们海外市场拓展过程中的先锋。 2014 年下半年出现了一个比较大的转折点：以海外市场核心。一开始 OnePlus 团队分国内和海外两个事业部，强调做一个全球化的品牌，不过要优先发展国内市场。然而就当时的情况来看，国内市场竞争已经白热化了，我们想抢占市场很难。但海外市场我们能看到很大的机会，而且市场相对来说更成熟和简单，产品好是核心，于是发生了这个转折。 我们后来总结启动阶段的经验，其实所有的一切，核心就是产品和服务。 我们最早提出的理念是不将就，从产品到服务都是围绕着它。产品方面，Pete 自己就是个产品经理，他基本上所有的时间都会花在产品上。我们在产品上做了很多创新。比如我们是第一款使用 5.5 寸大屏幕，在材质上用牛仔布做后盖，还包括磨砂感等手感的后盖。比如充电线用红色的扁线，配件，水杯，背包。当时做背包一开始是想送给用户的，这个背包反复打样了 50 多次才确定最终款式，没想到很受欢迎。 所以总的来说，刚开始的关注点都是在如何让我们的产品有产品力，更有差异性，更有品牌标志性。包括后来的产品迭代，原则是每一代产品都一定要有前面没有的创新。我们在产品研发方面一直在做投入，目的是确保产品力领先。所有的产品也会放在公司的产品墙上，作为内部强调产品文化的表现。 第二是口碑的力量永远大于销量。OnePlus 2 的时候，产品出了一些问题，我们发现后快速暂停销售，对产品重新做改进。对我们来说，内部一直在强调我们做的是科技产品，科技产品的竞争非常激烈，进化很快。我们每年推出一两款产品，必须要求每一款产品都要完美，如果有两代产品连续出现问题，或者不完美/没有竞争力，那么这个品牌就走向了平庸。所以我们对每一代产品都是一种尽心尽力、精益求精的心态，甚至每次开会的时候老板都会说，今年这个产品做不好，公司就关门了。好的产品大于一切。不管是做什么产品，硬件也好，软件也好，重要的是有质的差别，而不是只好一点点。 产品之外是服务。一开始我们的物流系统、运营系统也不够成熟。发货会出现漏货、掉货的情况，早期我们的 Zendesk 客服系统里收到了几千封用户的反馈邮件，于是我们发动全公司回邮件。虽然当时有这样那样的问题，但我们有一点做得很好，也就是做得不好我们承认。我们坦诚的和用户沟通，此外我们会定期发公开信，告诉大家我们在做什么，面对了什么困难，哪些地方做得不好等等。 总结来说，产品力是最大的保障，营销是锦上添花。 二、加速阶段，2016-2018，做内功，补短板。 经过启动期的快速发展，我们看到自己在运营和服务方面还有一些功课要补，因此在加速阶段，这些功课就成为了团队发力的核心。 1）做自己的操作系统。 操作系统方面，我们不做功能，而只做两件事情，第一是快稳省，即怎么让系统速度更快、更稳定、更省电。这跟当时的背景也有关系——安卓的系统比较复杂，问题比较多，耗电很大等等。用户在这方面的痛点非常明确，我们发现了这个痛点之后，因为团队人数也有限，就认定我们做核心底层的支持。第二是做操作系统的微创新。我们在安卓原生的基础上做了很多微创新，优化用户的操作体验。所以很多用户对 OnePlus 系统的感受是界面干净，速度快。甚至可以说，在 OnePlus 成立的最早的五年里，软件方面我们始终关注的就是这几点，后面再开始做一些其他方面的调整。 2）改进物流运营体系和服务体验。 物流对体验很重要，如果用户的手机坏了需要维修，因为物流配送耽误时间非常影响体验。为了改进这一点，我们在全球建立物流仓库，做路径优化以保证所有的货两天到三天内能到用户的手上。同时开始布局建立全球的客服中心和维修网点，解决用户的售后问题，提高用户的售后体验。 3）社交媒体和社区深度运营。 这是这个阶段总结下来我们做得最成功的事情之一。从 2013 年开始，OnePlus 抓住了 Facebook、Twitter 发展起来的红利，运营这些平台的账号等同于建立自己和用户交流的阵地。其次是我们的 PR 体系搭建，和媒体、意见领袖建立联系并保持良好的互动。此外做了很多 workshop、做快闪店，论坛写周报等等，理念都是社区先行。 在组织架构的配合上，启动阶段所有的事情都是总部操盘，区域团队负责运营和执行。到加速阶段，我们尝试在区域模式做一些发展，在各地招聘。这个变化过程其实对任何一家公司来说都不容易。此外，我们在产品上也做一些跨界，从最早的从 TMT 科技媒体上获客，到从摄影圈、娱乐圈等，核心就是破圈。 三、相对成熟阶段，从 2018-现在，目标是触达到更多的用户。 OnePlus 一直有一个品牌策略，即和我们品牌理念相近的品牌跨界互相欣赏、互相合作，也是品牌背书的一种方式。我们很清楚我们是一个比较小的手机品牌，想要破圈，让更多对科技不了解的人也成为我们的用户，就要通过和一些被大众喜爱和信任的品牌合作，比如星球大战、麦凯伦等等。 当然合作有一些原则。首先就是品牌理念和我们一致。其次如果是我们认为值得的品牌，我们会花很多时间和他们磨合，比如迪士尼，OnePlus 从 2015 年开始就和迪士尼接触，用诚意和理念打动他们，最终慢慢有一些合作。我们在这方面很有耐心，认为一定要跟更好的品牌合作，我们才能成为一个更有影响力的品牌。 营销方面，我们之前做过一些不错的事件营销，但 Pete 一直强调一定要做整合营销，也就是一定要想到未来三、五年的事情。 产品方面，这段时间也拓展了一些新产品，比如电视，手表，手环。品牌影响力起来了之后，品牌势能可以带来更多的收益。同样也是要做很多的合规的事情。 这里我着重分享一些合规的经验。 1）地区，国家的合规。我们找当地的律所帮我们梳理，如果有风险一定要快速调整。 2）对各地法律，经济，文化做深入研究，确保有哪些红线是不能碰的。 3）认证。这个比较复杂，环保认证，电子专利认证等等。就不在此细说。 4）隐私保护。所有做全球业务的公司，都要把合规建设和隐私保护放在最重要的位置，不要有任何的侥幸心理。

Q&A Q：OnePlus 早期组建海外团队的经验是什么？对目前做出海的公司，团队可能物理上无法在一起如何保证团队理念得到传递，有什么经验可以分享？ A：在早期，OnePlus 想找不同背景的人也比较难。品牌理念打出去之后，在社区吸引了第一波用户。我们在社区里发布招聘的信息，最早的员工是来自这些知道我们理念的用户，也就是一些认可你的理念的用户、志同道合的人。这一点很重要。 第二个是前期招人最好门槛不要高，而是要快，快进快出。 第三点是虽然确实现阶段有疫情的影响，但是最好一开始团队还是要在一起，有很多东西是大家需要一起磨合的，观察一个人怎么工作，他/她的理念是什么等等。如果实在没有条件，那就只能是多开会。虽然很多会议大家都不想开，但还是要多聊天多视频，视频聊天要露脸，这样能看到眼神，这个感觉传递比一个头像要好很多。 Q：关于合规，很多公司在理念上也都明白要了解当地的文化，但是操作上，OnePlus 是否能分享一些根据实际经历总结的指导原则？ A：OnePlus 内部涉及到合规隐私的时候有一个一票否决权，这个方面不能犯任何的错误。建议做出海业务的中国公司可以首先尽量用全球标准服务，这是有信任背书的。其次是一定要先建立这个意识，即涉及到隐私就是红线。

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