码刻｜对话卧安创始人李志晨：家庭机器人的未来是 “分工明确” 而非 “全能超人”
码荟成员卧安机器人成功在港交所上市，成为“AI具身家庭机器人第一股”。
北京时间2025年12月30日，码荟成员「卧安机器人」成功在港交所上市，成为"AI具身家庭机器人第一股"；上市发行价73.8港元/股，首发募资总额16.4亿港元，发行市值164亿港元。
源码资本于2021年参与卧安机器人（OneRobotics，以下简称卧安）的A+轮融资，后持续追投多轮，并一直陪伴支持企业至今。直至上市前，源码资本仍是卧安的最大机构股东之一。 源码资本投资人表示，卧安始终以用科技与创新让生活更美好为终局，思考产品的定义与创新，将AI具身技术能力与商业场景落地实现最佳匹配，"我们有幸见证卧安机器人完成从'产品创新'走向'平台化与规模化'的关键跃迁，期待公司未来能够持续放大'产品定义 × 技术迭代 × 全球化'的正反馈飞轮，推出更多创新机器人产品服务全球用户。源码也将长期支持陪伴优秀企业一起创造持久真实价值。"
上市现场，源码资本高级投资经理翁德明（左）与卧安创始人兼CEO李志晨（右）
卧安是全球极少数在AI具身家庭机器人行业，推出多款全球首创产品并成功商业化的公司。依托产销研一体化的全产业链优势，特别是其自主研发的三大AI具身核心技术——AI机器视觉控制技术、机器人定位与环境构建技术以及分布式神经控制网络技术，卧安推出了全球首台能和真人对打的AI网球机器人Acemate，全球首款本地部署大模型的AI陪伴机器人Kata Friends，以及全球首台多功能家用机器人等多款全球首创产品，产品远销至海外90多个国家和地区，主要市场包括日本、欧洲、北美。
根据弗若斯特沙利文的公开报告，按2024年收入规模排名，卧安已是全球最大的AI具身家庭机器人系统提供商，亦为该领域唯一一家在家庭生活场景全面布局家庭机器人品类的公司。
但这家总部位于深圳的企业却极为低调，能被搜到的公开信息寥寥，创始人兼CEO李志晨及核心团队更是鲜少在公开场合露面。
卧安何以能在竞争激烈的全球市场中脱颖而出？凭什么能在海外市场坐上头把交椅？到底如何快速完成PMF与商业化？"护城河"又是什么？这家公司的创始团队是一群什么样的人？企业文化又是什么样的？——带着这些关键问题，源码资本团队在上市前夕与李志晨进行了一场长达3小时的对话。这是李志晨创业以来接受的第二次采访，第一次是在之前码荟创业者年会期间。
他的办公室随处可见各种动漫IP的周边小物件。他说，小时候梦想自己能有一只哆啦A梦，不用出门，需要什么就从兜里直接掏出来就好了。——这也是李志晨创业的初心，**「卧安」这个名字的意思就是要为人们创造一个在家能安卧躺平的舒服状态。**对于身后书架上堆满的书，李志晨则打趣道，"我看书的速度跟不上码荟赠书的速度。"
以下为精编后的对话实录，内容有删减：
1
一个"懒"人
将"安卧"当作终身目标
源码资本：恭喜卧安正式登陆港交所。都说 IPO 是创业公司的"成人礼"。此刻的心境和你当年在哈工大做机器人设计、从新加坡回国创业相比有什么不同？最大的变与不变是什么？
李志晨： 首先肯定是高兴的，IPO对任何一家公司来说都是一个重要阶段。
但从"定性"上讲差别其实不大。 因为IPO也只是一个公开融资的阶段，就像我们当年在一级市场做新融资一样，它不是终点，更不是对过去的总结。不管有没有IPO，我们每天要做的事情都是一样的：持续发现市场机会，用最前沿的技术去满足这些机会。把 PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配）和技术研发投入之间的平衡落地好——这一直是我们最核心的工作方法。
"定量"上的变化更大：第一是责任更大了。 上市前我们面对的是一级市场股东，上市后面对的是公众股东，从规模和范围来讲都不可同日而语。我非常在乎的是，IPO让一路走来的用户、同事、伙伴、股东在新阶段里更有安全感；**第二个变化是资源也明显更多了。**这次IPO募资总额超过2亿美元，让我们可以做更长期、更高难度的研发，更强的产品化，更系统化的全球布局。
我个人的心境是更平静和务实：事情还是那件事情，但对"怎么把事情做得更大、更稳、更长期"会更严谨；当然安全感也更足了，能够探索的空间更大，前期投入会更加的大胆和果断，可以更从容地把事情做得更大、更稳、更长期。
源码资本：卧安被外界称为"AI具身家庭机器人第一股"。相比其他更容易实现和验证的机器人路线，为什么选择了"具身家庭机器人"这条看起来比较难的路？这与你一直以来的技术信仰有关吗？
李志晨： 有两方面原因：第一是很个人的需求。我自己不是一个特别喜欢 outdoor 的人，坦白讲也比较懒。我一直想象的未来家庭场景是：有一个保姆机器人帮我干各种脏活、累活；有一个宠物机器人给我提供情绪价值；在需要运动时，有个运动机器人陪我打球......
这是我真实、长期、并且很明确的需求，从创业第一天就存在，并且我觉得一定还有很多人和我一样。但要实现这个长期愿景，绝不是一两款机器人产品就能达到的，一定需要构建整个机器人家庭生态。
第二个是商业化的踏实感。家庭机器人是2C产品，需要消费者用"脚"投票买单。产品做得好不好、是不是真实存在的需求，市场会用最直接的方式给反馈——用户愿意付费、愿意复购、愿意推荐。这个完全做不了假，也是最可持续、最能倒逼企业不断演进的一条路。
这跟我个人的技术信仰确实密切相关。我一直认为，技术不是拿来炫耀的，技术最终要服务于场景和用户价值。
源码资本：突然想起之前码荟年会时采访你，你当时就说自己创业做家庭机器人主要是因为"懒"，看来现在还是？
李志晨： 一直都是，并且我现在会把"懒"说得更准确一点：**"懒"的本质不是逃避劳动，而是拒绝把时间浪费在重复性的劳动上。**如果机器人能把这些事情做得更好、更稳定、更省心，人就能把时间和精力留给更重要的事。 这几年我越来越确认一件事：除了"更省事、更舒服"，家还需要"更快乐"。 今天的 AI 在情绪价值供给上很多时候比人类更稳定、更耐心、更一致。机器人帮你完成所有的家务，人就有时间去运动追求健康生活，不能完全躺平。所以我们除了做"保姆机器人"来解决家庭的繁琐劳动，也会非常坚定地做"陪伴机器人"和"运动机器人"，希望用户在家里不仅更省事，也能更开心、更放松、更有动力。
卧安机器人创始人兼CEO李志晨在过往码荟创业者年会期间接受采访
源码资本：但要实现这个目标看起来还比较遥远。人们常说，创业是九死一生。从卧安创立到上市正好10年时间，你有想过放弃吗？过程中有经历过至暗时刻吗？
李志晨： 严格意义上的"至暗时刻"并没有。因为我们的创业更像是日拱一卒、功不唐捐，每天成长一点点。很多新问题是在持续成长的过程中，会在更早阶段就找到解决方式。真要说艰难的时刻，更多是在刚创业选择方向的时候，因为经历少、信息少，没有百分之百地自信说一定选到最正确方向，纠结和压力是有的。
但放弃确实从来没想过。我觉得人选择放弃只有两种情况：要么觉得目标再也达不到了，要么上一阶段目标已经完成、开始迷茫下一个目标在哪里。但我的目标很远大——让人真正能在家里"安卧躺平"，这不是短期内能实现的，所以不存在放弃这回事。
刘慈欣《球状闪电》一书的开篇有段话对我影响很深。主人公父亲希望儿子成为像陈景润那样专注的人，他一辈子都在解决一加一等于二这件事，可能穷其一生也解决不了。但这种专注的精神，很值得敬佩和学习，也对我影响很深。
我一直抱着这个长期愿景，虽然很难实现，但每天往前走一步，就比昨天离目标更近了，这当中可以获得很多快乐和意义。 这本来是我自己的人生目标，幸运的是跟企业的愿景融合在一起了，但现在有一批人、一千个人在一起实现。当你看到团队每天在做得更好、看到行业整体在进步、看到我们离目标越来越近，就很难产生"想放弃"的情绪。
2
把团队搭在"能落地"的逻辑上
源码资本：回到你自己，你16岁就考入了哈工大，听说大学期间就在鼓捣机器人，这段求学生涯对你日后创业有哪些影响？
李志晨： 我当时是中学少年班，相当于比很多人早一点进入大学，中学阶段是"读五年"的节奏。在哈工大的几年，我跟机器人最大的交集就是"做事做到底"：每个寒暑假基本都留在学校，参加各种机器人比赛。
哈工大的经历给我最重要的影响是"规格严格、功夫到家"这个校训。学生的时候觉得这句话有点土，但后来发现这是非常务实的，因为工程师就是要把事情做好、把活干好。后来这句校训也延伸成了卧安的企业文化——守本分、长本事、实事求是。
卧安创始团队的几个人，大学时候就有一个特点，不太愿意跟着老师或师兄的课题走，总是想自己的课题。我们会去提出有挑战性、有创新性的问题，然后通过竞赛去验证自己的想法。这个过程其实跟创业非常相似——先提出假设、提出问题，然后验证它在商业上能否成功。
2009年，我们几个人拿了ADI大学设计竞赛本科生组唯一的高级组一等奖，来深圳领奖，那是我们几个第一次来深圳，正是那次深圳之行让我们看到了创业的可能性。
源码资本：正如你所说，卧安创始团队都来自哈工大，典型的理工科背景。这跟很多创业团队追求不同背景的人组合差别很大，为什么会这样搭建团队？一个纯理工背景的团队如何去平衡技术理想与商业现实的？
李志晨： 我们创始团队的底色就是工程师团队，大家在同一套工程语言和标准下做事，会非常高效，也更容易形成默契。做机器人最难的不是"说得很美"，而是"做得出来、交付得出去、还能规模化"。这对团队的工程化能力和对细节的敬畏要求非常高，所以我们从一开始就把团队搭在"能落地"的逻辑上。
至于平衡技术理想与商业现实，我们的做法一直很明确：**用PMF约束技术，用技术创造新的PMF。**我们不会拿着技术去找"钉子"——场景没有真实需求、用户不买单就不值得投入。但一旦确定场景真实存在，我们就会用更先进的技术去把它做到"比旧方法明显更好"。
我们在内部做决策时经常会把它写成一个"价值函数"：哪些是一阶变量、直接决定用户价值；哪些是二阶变量；哪些只是我们自己兴奋但用户不在乎的"幻觉"。这就是我们在理想与现实之间保持平衡的方式。
卧安机器人创始团队与哈工大同学（右二，卧安创始人兼CEO、右一，卧安联合创始人兼CTO）2009年于深圳合影
源码资本：你跟源码是如何结缘的？为什么愿意让源码成为你们的长期合作伙伴？
李志晨： 当时是在深圳一个创业朋友的引荐下认识了源码的投资人，那个朋友的企业也是源码投资的。
我之所以被源码打动一方面是，码荟里有张一鸣、王兴这些优秀的80后企业家代表，还有跟我一样的创业同路人。其次，源码本身就是VC2.0的代表，老曹（源码创始合伙人曹毅——编者注）也是非常有远见的投资人。我当时抱着跟中国最优秀的创业者交朋友的想法，觉得加入源码大家庭可以给我们更多支撑。
后来跟源码有了更多深入交流后发现，大家对创业的理解、对决策的核心判断、底层价值观和长期愿景确实是高度一致的，这也是双方能够长期合作的重要原因。
源码资本：双方合作的过程中，对源码印象最深的是什么？从卧安从几十人到几百人、从深圳走向全球的过程中，源码有没有哪些时刻让你觉得"这就是自己人"？
李志晨： "快、大气"。源码的决策速度非常快，从来不含糊。不管是在融资，还是IPO过程的响应中都非常快，真正的从企业角度出发去做决策，想着帮企业节省时间，并且从来不会在细枝末节的事情上纠结，很大气。要知道，在融资或者上市的时候，时间窗口对创业公司尤为重要，一旦错过了最好的时间，很多机会就没了。
源码给我感受最好的地方是：它从来不会因为自己是大股东，就随意干涉企业的决策，非常信任我作为企业1号位的决策和判断，尊重我们一线"作战"的节奏。老曹在中间也给了我很多的鼓励和指引。在源码投资之前，我们已经有一定的利润了，老曹就很支持我们把利润拿出来往未来投，我们后来就不纠结一时一年的利润了，把未来可支配资源都提前投出去，在技术拐点上争取了一个非常好的位置。
并且，源码的投后服务是所有投资机构里最好的之一了。比如发现我们在PR上没有储备，立马就给了我们很多资源和策略；也帮我们引入了核心岗位的关键人才，我也参加了非常多码脑的活动、课程，受益匪浅；书架上都是源码送的书，我看书的速度都跟不上码荟赠书的速度了......源码投后团队真的是帮忙不添乱，做了很多有价值的补位动作。
真正难突破的壁垒是组织文化
源码资本：你前面反复提到，卧安是工程师创业流派，但难得的是财务数据很漂亮，EBITDA爆发式增长。当不少机器人公司面临盈利挑战的时候，卧安就实现了高质量盈利，这是如何做到的？
李志晨： 我们没有刻意用"财务预算目标"做前期推理，工程师团队哪懂这些。我们更关注的是，保持一个健康的毛利率，毛利润才是真正可支配的现金。只有可支配现金足够多，我们才有足够经费保持产品迭代、前沿技术探索和新品研发。所以我们每年的增长、每年的EBITDA爆发，更多是结果。
但作为工程师团队，我们对数据肯定是敏感，所以每年都会有明确的效率型OKR：供给侧/生产侧要持续降本，销售侧要持续提高销售效率。这并不是为了好看的账目，而是为了倒逼团队"每天进步一点、每年进步一点"。如果成本不断下降，效率不断上升，财务数据自然一年比一年好。我们关注的是团队核心能力的核心参数。
源码资本： 卧安的Acemate网球机器人入选了《时代》周刊年度最佳发明。当时为什么会选择"网球"这个切口？是如何打磨成功的？
李志晨： 选择网球这个切口起因很简单，一是我们团队对运动有长期兴趣，二是它是一个很好的具身闭环场景。
我们有一个同事非常喜欢打网球但找不到水平相当的网球搭子。熟悉网球的朋友应该都深有体会：网球的学习周期很长，如果水平不行，就天天在捡球，太累了。那个同事就说：做个机器人跟我打。
他用我们的视觉模型识别球、预测落点，用麦克纳姆轮移动接球，就做出了这个产品。这是最初的体感阶段。然后是数据验证。我们发现，全球有1亿多网球爱好者，如果有1%的人愿意用这样的机器人做陪练，就是100万台。每台网球机器人卖2000多美元，即便市场渗透率到1%，也是可观的市场空间。
最后是用户的反馈迭代。比如有教练说：你那个喇叭声一定要大，打得好的时候要给情绪激励。类似这种真实反馈很好的帮助产品进行了很多的迭代。
全球首款真人对打的Acemate网球机器人
源码资本：外界一直认为卧安在产品定义方面有着极强的能力，很多产品都是首创，比如上面提到的网球机器人、AI 陪伴机器人、人形家务机器人等。这种"从 0 到 1"打造产品的能力是怎么炼成的？是否有一套系统性的方法论？
李志晨： 我觉得"从 0 到 1"不是灵光一现，而是系统性的方法论 + 长期训练出来的判断力。我们的方法很像前面说的"建模"：先通过大量输入建立对场景的理解（体感、数据、交流），再把产品决策写成一个价值函数，明确目标是什么、关键变量是什么、哪些是一阶变量必须做到。
同时我们不迷信"品类逻辑"。我们更关注的是：老场景、老需求是否能被新技术更好地满足。我们会用更先进的技术去把体验拉开差距，再让市场反馈告诉我们是否成立。最后再通过用户反馈去微调，就像模型的 fine-tune 一样，让产品更亲和、更稳定、更接近用户的真实期待。
全球首款本地部署大模型的AI陪伴机器人Kata Friends
源码资本：卧安的一大特点是"墙内开花墙外香"，全球市场份额做到了第一。卧安凭什么能筑起壁垒？有哪些难以被复制的核心竞争力？
李志晨： 壁垒有些是原因，有些是结果；有些是显性的，有些是隐性的。
卧安的显性壁垒首先是技术优势。我们的创始团队都是哈工大搞研发的，技术永远是我们的基础。AI具身的三个技术底座——分布式神经控制网络（多模块协同与分布式执行）、AI机器视觉控制（视觉感知与闭环控制）、机器人定位与环境构建（定位建图与环境建模）——都是我们的先发优势。
其次是品牌心智。有了技术优势，通过PMF方法论，我们从0到1开发新品类，很多产品是卧安自己发明的。在海外中产的心中，提到某个品类，第一个想到的就是卧安。用户在海外电商购买搜索关键词大多也是品牌名，代表卧安的品牌心智已经建立。虽然我们没有做过多的品牌宣传，但通过产品带来的品牌效应很显现了。
再次是渠道壁垒。当你在用户那里有了品牌心智，进入渠道就很通畅了，慢慢的卧安就形成了自己的渠道壁垒。渠道销售越多，反哺供应链、生产规模越来越大，成本越来越低，又实现了供应链壁垒。这最终形成了一个正向的循环飞轮，环环相扣，让我们的壁垒越来越难以被"攻破"。
隐形壁垒就是组织和文化。前面也提到，我们是一个非常注重高效、实事求是的团队。我们不是从"形容词哲学"思考问题，而是很务实的解决问题。当一个新技术到来，我们会用 benchmark 去看它是否真的比旧技术好；当我们做一个feature，我们会看它是否真的让用户买单，还是我们的自嗨和幻觉。这种高效、实事求是的组织文化，让我们永远跟着最新技术走，能听到最真实的用户声音。
源码资本：这种组织文化是怎么形成的？问题是你如何确保这种隐形优势可以持续下去？
李志晨： 这种文化从创业第一天就有。卧安的创始团队就是几个工程师，交流方式就是这样。我们内部讲究"拿数据说话"——你把东西跑一跑，benchmark怎么样，我们希望开会时能直接指出问题，所以我们的价值观最重要的就是实事求是。
当然，我也会担心这种隐性优势会随着团队规模的扩大被稀释。当你只有三个人、二十个人、一百个人时，还能保证高效畅通沟通。但人员规模扩大后，企业要想保持隐性优势其实比显性优势更难，这是我们要长期做的功课。
我倾向自然选择的方式。在这种组织文化下，不喜欢或者不适应这个风格的人会自己离开。我们只能通过这种方式去不断筛选，让认可我们的人越来越多，不认可的人越来越少，这样组织文化就可以不断沉淀下来。
现在的团队里卧安的"老人"很多，包括整个创始团队也都在，所以一个新力量很难在组织文化上造成冲击。我始终认为，保持高效稳健的团队发展很重要。
源码资本：卧安目前掌握了多少核心专利？在人形机器人领域哪些关键技术上实现了突破？
李志晨：在知识产权数据库检索具身相关的专利，卧安是最多的之一，我们做了系统性的专利与工程化布局。但专利数量不是我最在意的，因为很多专利是防御性布局。我更在乎的是，卧安的关键能力是否形成了"可交付、可复制、可规模化"的技术体系。我们不会为了"讲故事"去做技术，而是以产品化落地和用户价值为最终检验标准。
在人形家务机器人这类产品上，我们会把关键突破聚焦在三类能力上：第一是家庭环境的感知与定位鲁棒性——家庭场景比工厂复杂太多；第二是多模态的理解与任务规划——让机器人听得懂、看得懂、能推理；第三是执行与安全——家务场景最怕不可控，必须可靠、安全、可维护。
全球化布局 一开始就要"共赢"
源码资本：你之前说过："我们这一代企业从第一天开始就应该是国际化的企业。"这意味着要做哪些选择？如果不这样做，一家公司最可能在哪些地方付出代价？
李志晨： "第一天就国际化"，对我来说不是一句口号，而是从创业的第一天就用全球视角做选择：产品定义不只盯一个国家的习惯；合规与质量体系按照更高标准搭建；渠道与合作伙伴从一开始就按"共赢"去设计；供应链和交付也要能支撑跨区域的稳定性。
更重要的是心态：每个国家都有它独有的魅力和资源，不应该脸谱化地认为"某个国家就是懒、某个国家就是穷"。放眼全球，我们可以找到市场与供给侧的最优解——哪里需求最迫切、哪里合作生态最好、哪里能形成长期复利。
如果不从第一天就国际化，代价往往是"路径依赖"：产品和组织被单一市场锁定，等你想出海时会发现从产品体验到合规到渠道关系都要重来，成本更高、窗口更小、甚至错过最关键的早期用户。
源码资本：但中国企业"出海"并不容易，卧安在创立之初就选择了反直觉的"Hard 模式"，还选择了独立站模式，当时是什么支撑了你坚定这个战略选择？
李志晨： 我个人倒不觉得这是反直觉的选择，反而是顺其自然的选择。
我们看到的是，海外中产阶级市场需求巨大。比如日本有接近1亿中产阶级，美国和欧洲更不用说，是全球消费的主力军。因为我以前在新加坡工作，也算是个海外白领，所以能理解这群人的需求。同时，中国在供给侧上有着很大的优势。我觉得，如果一个地方有很好的供给侧高地，另一个地方有旺盛的需求，而这个地方的需求没有被本土企业很好满足，那我们刚好有能力和资源去补位。
为什么会从独立站和众筹起步呢？因为我们可以在创业最开始直观地跟用户沟通，不被平台算法影响，可以高密度、高质量地接收最真实的用户反馈，帮我们把产品方向和叙事逻辑尽快跑通。后来随着慢慢变大，我们也扩充了和平台的合作。
源码资本：目前卧安的产品已经覆盖了全球90多个国家和地区，这些地区的用户特性、消费文化差异都很大，你们采取了什么策略确保在每个地区都能成功？
李志晨： 日本、北美和欧洲其实都是"易守难攻"的市场，"难攻"就说明公司可以建立起较高的护城河。而我以前在海外工作生活的经验，让我对这部分消费人群的生活方式非常理解。机器人最早能高渗透的群体，也恰恰是这群有消费能力但又没有"全套保姆团队"的中产家庭。
在海外不同地区，我们都用了**"三步闭环"**的方法以最大程度确保落地能成功，就跟训练大模型一样的过程。
第一步是体感， 就像预训练模型收集语料。作为产品开发者，要去体验当地生活。我在海外时，每天会换不同的房子住，体验不同的房屋结构和真实场景。只有积累足够多的"语料"，才能想象这群人可能有什么需求。
第二步是数据验证， 就是reasoning阶段。有了初始体感后，去用各种方法收集消费者的数据。这会帮你验证这个需求是否已经形成了一定的市场规模，为什么没有做大？是现有产品不够强而已还是其他原因。
第三步是交流， 类似大模型的RLHF。跟本地人交流，包括合作伙伴、代理商、终端用户，去不断地迭代产品。因为有些需求只是你觉得需要，但消费者反馈可能有偏差。这一步就会帮你fine-tune整个模型，确保越来越准确。
基本上，卧安所有的产品都是按这三步法来闭环验证的。有了这套方法论，不同国家、不同区域都可以一以贯之，复制的去用。从策略上讲，先把最难的市场打穿，会倒逼组织能力升级，包括产品定义、质量体系、交付能力、渠道合作的标准都会被拉到更高。简单来说，当你能满足日本用户的要求，再进入其他市场时，你会更从容。
源码资本：卧安计划明年在海外推出人形家务机器人H1。这是个备受期待的产品，对于它的整体市场布局规划是怎样的？会针对老龄化场景做布局吗，毕竟老龄化已经是全球不可逆的趋势？
李志晨： H1在2026年一季度就会发布，然后开始入户交付。现在肯定还没达到能进入千家万户做保姆的程度，但我们希望先推出一个低成本通用本体。H1的成本可能是所有类人形机器人产品里最低的，因为从关节到躯干到整机都是我们自主研发的。
早期我们会先卖给更多"结构化"的场景和人群：比如 DIY/Maker 群体、科研院所、以及一些商业场景，最终目标肯定是进入千家万户、进入每个家庭。所以前期我们会更保守、更稳健，把关键场景打穿，把产品能力与安全边界跑稳，再逐步扩展，包括养老院，我们未来一定会布局。
事实上，我们之前已经有专用机器人产品进入养老板块了，但不是我们主动的。我们发现，中老年人对卧安产品的兴趣度比年轻人更大，因为老年人有行动不便的问题。还有很多行动不便的人用卧安的产品，比如有大脑瘫痪的用户用我们的产品控制家庭设备，还给我们写了感谢信。没想到因为"懒"，我们的产品有了更多的社会价值。
源码资本：作为出海成功的技术创业者代表，你对还在路上的年轻创业者们有什么建议？
李志晨： 最重要的是尊重当地市场的真实需求，做好PMF。每个国家和区域差异很大，本地国民需求不同，家庭环境需求也很不同。
另一个建议是，和本地合作伙伴分享利益，这是可持续的关键。从利己变成利他，在商业模式长期发展下是很重要的。我一直认为，在海外进行商业活动最重要的是和海外伙伴"合作"，让本地的合作伙伴也能在利益链条上分到重要的一部分。那种追求单方面短期利益最大化的模式，对中国企业的全球化没有好处。
最后就是要有长期主义的心态。创业是一场马拉松，不是百米冲刺。要找到一个穷其一生都值得去做的目标，日拱一卒，每天往前进一点。
机器人要有所为、有所不为
源码资本：你曾提到"专用机器人更早实现商业化"。卧安是从专用机器人起步发展，未来要做的人形家务机器人，是否意味着向通用机器人拓展？会考虑像特斯拉开放专利那样构建开放的机器人生态吗？
李志晨： 我确实认为"专用机器人更早商业化"，因为它的场景更清晰、价值函数更明确、交付也更可控。
人形家务机器人某种程度上是在向更通用的方向拓展，但通用并非无所不能。我们会沿着家庭里真实高频的任务逐步扩展能力边界，让每一步都可验证、可交付、可规模化。
我们肯定希望能开源我们的技术，构建机器人生态。在类人形机器人本体上，我们会做大量开源，希望促进行业共同进步。我相信，这个市场足够大，容得下多个玩家，每家企业都可以找到自己的生态位。虽然早期会觉得是竞争，但市场足够大的话，未来大家都可以共存。
但生态开放的前提是安全、标准化与可控。我们更倾向于在接口、平台能力、工具链上逐步开放，让合作伙伴和开发者能在合规与安全框架下创造更多场景。我一直坚持的开放原则是：开放应该服务于生态效率，而不是制造新的不可控风险。
源码资本：卧安在2025年推出了全球首款AI Hub，把大模型和边缘计算结合实现自主决策。你认为家庭机器人的GPT时刻，核心技术突破口是什么？
李志晨： 家庭场景的核心挑战在于长尾与分布漂移：同一任务在不同家庭、不同光照、不同物体形态下会出现大量极端情况。
仅依靠规则或人工枚举难以长期覆盖，因此需要学习型模型的泛化能力，并在执行层结合传统控制与安全约束形成工程闭环。
我判断，行业真正接近"GPT 时刻"的关键，或者说是最让人振奋的"GPT-3"时刻，在于是否能形成可规模化的数据闭环，并验证学习型模型在真实家庭场景中的持续泛化能力，让人看到Scaling Law在具身领域的体现。这里的关键不是"堆参数"，而是可持续的数据闭环、可复用的任务表征/接口、以及可对齐的评测基准先收敛，规模扩展的收益才会稳定显现。
源码资本：你觉得，家庭机器人市场的天花板在哪里？
李志晨： 我非常确信，家庭机器人是未来全球最大的终端消费市场之一，会像汽车工业和手机工业一样。全球汽车领域有50多家千亿级别公司，如果把家庭机器人等同于汽车，那它的市场规模也是这个级别。
未来，每个家庭可能都需要有保姆机器人干脏活累活。至少我自己不喜欢做家务，我相信很多人也不喜欢。而且随着全球老龄化的趋势加剧，养老、陪伴这些需求会越来越旺盛，这类机器人也会越来越多。
源码资本：对于家庭机器人的未来形态，你的判断是什么？会出现像手机那样的超级终端吗？
李志晨： 我认为，未来家庭场景里不是一个全能机器人包打天下，一定是有分工的。家庭就像星级酒店，会有管家、保姆、保安、保洁等角色。
为什么要有分工？如果有一个超级通用机器人，既是管家又是保姆又是保安又是助理，那人们可能会担心，它可能会取代人。但如果每个机器人只负责一个具体的职责，比如保姆机器人、保安机器人，你就不会有这种担忧，人永远是未来家庭的主人，这其中涉及到未来的人机关系。
而且从效果上看，专用机器人也是最优解。从第一性原理推导，人类的任何需求都有一个最能被满足的产品形态。比如做情绪价值供给，通用机器人不如小猫小狗。所以卧安的产品矩阵是：宠物机器人提供情绪价值和管家功能，保姆机器人（如H1）做家务劳动，运动机器人提供陪练，其他专用机器人各司其职。每个机器人在自己的工作环节上更好地服务你。
简单来说，未来的家庭，并不会由一个全能机器人包揽一切，而是会延续人类社会长期形成的分工逻辑。在现实家庭中，管家、保姆、安保、助理与宠物各司其职，这种分工并非效率最优，而是社会化发展及安全、情感需求共同塑造的结果。 通用本体并非技术上不可实现，但在家庭这一高度私密、长期共处的场景中，并不构成最优的人机关系形态——机器人需要清晰的角色边界，有所为，也有所不为。
